Die selbstlernende Digitalisierungsstrategie

Der Begriff Digitalisierung bezeichnet „den Prozess, der durch die Einführung digitaler Technologien bzw. der darauf aufbauenden Anwendungssysteme hervorgerufenen Veränderungen“[1]. Diese Entwicklungen werden massive Umwälzungen in vielen Wirtschaftsbranchen, Lebens- und Arbeitsbereichen nach sich ziehen. Digitalisierung wirkt nach Innen (Prozessautomatisierung und Optimierung, Wirtschaftlichkeit, Gebäudetechnik, Arbeitsweisen etc.) und nach Außen (Kundenbindung, Individualisierung, Komfort).

Digitalisierung richtig ins Unternehmen zu integrieren verlangt eine abgestimmte Digitalisierungsstrategie ansonsten werden verschiedene losen Ansätze verfolgt die nicht auf einander abgestimmt sind. Dadurch werden zu wenig Synergieeffekte genutzt, was wiederum dazu führt, dass am Ende die Vorteile der Digitalisierung zu Nichte gemacht werden. Es gilt daher zu klären wie Mitarbeiter und Kunde bei der und durch die Digitalisierung unterstützt werden und was die richtige Strategie, jenseits von technischer Machbarkeit ist? Am Ende bleibt aber die Kernfrage: Wie lässt sich eine Strategie am besten entwickeln und aktuell halten, wenn die Digitalisierung an sich einem permanenten Wandel unterzogen ist? Digitalisierungsstrategien müssen also immer wieder überprüft und ggf. angepasst werden.

Wie ist das für ein Unternehmen zu gewährleisten? Mit einem „allwissenden“ Digitalisierungsbeauftragten? Meiner Meinung nach ist ein Unternehmen am besten aufgestellt, wenn in allen Bereichen aktiv reagiert werden kann und dies trotzdem in einer ganzheitlichen Strategie mündet. Die Tragweite und Beeinflussung der Lebenswelten durch die Digitalisierung ist jedoch nur erkennen, wenn die Menschen im Unternehmen eine digitale Kompetenz haben oder entwickeln und konsequent Kundenzentriert denken. Wenn Sie sich und Ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen ihre eigene Digitalisierungsstrategie im Unternehmen zu entwickeln, immer wieder zu überprüfen und ggf. anzupassen, vermeiden Sie das Risiko, dass Sie Anpassungen immer durch den Flaschenhals einzelner Menschen oder externen Berater quetschen müssen.

Agile Methoden können hier helfen

Fachübergreifende, agile Teams zu etablieren sind ein erster Schritt. Da agile Methoden die Kundenzentrierung und die Zusammenarbeit von Menschen in den Mittelpunkt stellen entwickelt sich daraus eine selbstlernende Digitalisierungsstrategie. Mit agile Methoden werden iterative und damit immer wieder überprüfbare Lösungsvorschläge in kurzer Zeit entwickelt. Auf diese Weise werden systematisch und nachhaltige Ergebnisse zusammen mit den Kunden erarbeitet.

Aus dieser selbstlernenden Strategie können jetzt immer wieder die einzelne Projekte identifiziert und umgesetzt werden.

Die Ergebnisse der agilen Teams werden kontinuierlich visualisiert und durch die fachübergreifende Zusammenarbeit ins Unternehmen getragen. Dies führt wieder zur Reflexion und Handlungen in den agilen Teams. Mit einiger Übung haben Sie eine selbstlernende Digitalisierung zum Nutzen Ihrer Kunden und Angestellten im Unternehmen etabliert. Sie minimieren so die Gefahr die Digitalisierung am Bedarf vorbei zu entwickeln.

 


[1] http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/technologien-methoden/Informatik–Grundlagen/digitalisierung/ am 01.09.17

Wann sind agile Methoden sinnvoll? Das Cynefin-Modell hilft bei der Identifikation!

Zur Zeit wird ein mächtige „Hype“ um agile Methoden, SCRUM, Design Thinking ect. gemacht. Immer wieder wird sich von diesen Methoden das Heil für viele Probleme versprochen. Doch wie kann man identifizieren wann agile Methoden sinnvoll sind und wann lineare Wasserfall-Methoden besser angewendet werden können?

Ich verwende gerne das Cynefin-Modell von Dave Snowden, um zu erklären für welche Einsatzgebiete sich agile Methoden besonders gut eignen.

Dave Snowden hat 1999 bis 2002 das Cynefin-Framwork zu einem Strategiemodell entwickelt. Das walisische Wort „Cynefin“ bedeutet in etwa „Lebensraum“, womit Snowden ausdrücken wollte, dass zwischen Individuen und ihrer Umwelt eine Vielfalt von Wechselwirkungen bestehen. Diese Wechselwirkungen sind oft nicht vorhersehbar und nicht beschreibbar.

Snowden hat in seinem Modell 5 Bereiche oder auch Domänen beschrieben die uns helfen können Situationen oder auch Systeme zu beschreiben.

Einfach, kompliziert, komplex, chaotisch (siehe Abbildung).

Die innere Domäne ist Unordnung oder auch Verwirrung und beschreibt den Zustand wenn man nicht genau weiß in welchem der andern vier System man sich befindet.

Die Grenzen zwischen den Domänen sind fließend.

 

Mit dem Modell lässt sich gut erkennen welche Entscheidungswege in welcher Situation am besten eingeschlagen werden sollten. Das Cynefin-Modell dient auch der Sinnstiftung und hilft bei der Konsensbildung in einer Problemsituation.

„Für einfache Systeme kann leicht beurteilt werden, was zu tun ist. Sie können mit einem Kontrollansatz gesteuert werden.

Komplizierte Systeme müssen analysiert werden, um einen geeigneten Ansatz zu finden. Hier müssen entsprechend kompliziertere Analysetechni­ken und Expertenteams eingesetzt werden.

Komplexe Systeme oder Situationen erfordern experimentelles und umsich­tiges Vorgehen möglichst mit parallelen Versuchen, um Einsichten zu gewinnen und praktische Ansätze zu finden. Hier müssen die Bedingungen für Lernen geschaffen werden, aus dem sich dann neue praktische Erkenntnisse entwickeln.

Chaotische Systeme oder Situationen erfordern sofortiges Handeln, um das System in eines der anderen Felder zu bringen. Handeln in chaotischen Situationen erfordert viel Intuition und Erfahrung.“

Quelle: Paul Bayer, http://www.wandelweb.de/blog/?p=962

In der Abbildung habe ich die Einsatzräume für Agile Methoden Grau unterlegt. Auch hier gilt: Die grenzen sind fließend. Es lässt sich grundlegend sagen, je unklarer Weg und Ziel sind um so sinnvoller lassen sich agile Methoden einsetzen.

Design Thinking ist so z.B. die ideale Methode für komplexe Systeme aber wenige geeignet für komplizierte und ungeeignet für einfache Systeme.

In chaotischen Systemen ist vor allem das agile Mindset „Zusammenarbeit in gegenseitige Anerkennung“ und „Selbststeuerung“ gefragt. Gleichzeit braucht es aber die Fähigkeit „Risiken einzugehen“. Das alleine macht wenig sinn wenn nicht dazu die Fähigkeit kommt die Situation anschließende zu reflektieren und direkt darauf reagieren zu können. Ich bin der Meinung, dass es dazu eine gewisse „Entscheidungsfreudigkeit“ braucht.

Das Cynefin-Modell hilft dabei die die Situation zu analysieren und dann die passenden Methoden und notwendigen Fähigkeiten die Helfen die Probleme zu lösen zu identifizieren.

Zum Abschluss möchte ich noch mal Paul Bayer zitieren:

„(Das Cynefin-Modell) ermöglicht, aus einer Situation Sinn zu machen und einen adäquaten Ansatz zu finden.“

Digitalisierung als Innovationstreiber in der Sozialwirtschaft

Digitalisierung löst gesellschaftliche Veränderungen aus, verändert Berufsbilder und das Handeln von Menschen. Immer deutlicher wird, wie wichtig es ist, sich mit dem Verlauf der Digitalisierung intensiv auseinander zu setzen sowie frühzeitig Anpassungsstrategien zu entwerfen, um auf Strukturveränderungen vorbereitet zu sein. Dadurch wird die eigene Wettbewerbsfähigkeit erhalten, vorhandene Chancen genutzt und negative Auswirkungen gemildert. Kurz: Digitalisierung wird zum Innovationstreiber.

Aber gilt das auch für die Sozialwirtschaft?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen müssen wir erstmal betrachten was Innovation ist.

Was ist Innovation?

Der Ursprung des Begriffs Innovation kommt aus dem Lateinischen innovātio was für „Erneuerung, Veränderung“ steht. In einer ersten, einfachen Definition ist Innovation eine Erneuerung und Veränderung von etwas Bestehenden. Im 19. Jahrhundert erweiterte sich die Bedeutung des Begriffs Innovation um den Begriff Neuheit. Also etwas Neu geschaffenem.

In die Wirtschaftswissenschaft führte Joseph Schumpeter den Begriff Anfang des 20. Jahrhundert ein. Er hat in der „Theorie der Innovationen“ beschrieben, dass die Grundlage des Kapitalismus ewiger Wandel durch „schöpferische Zerstörung“ ist. Die Innovation ist ein willentlicher und gezielter Veränderungsprozess hin zu etwas Erstmaligem, „Neuem“. Im ökonomischen Sinne kann erst von Innovation gesprochen werden, wenn ihre Nützlichkeit erkannt und ein Produkt, Service, Produktionsprozess oder ein Geschäftsmodell entsprechend neu eingeführt oder verändert wird. Dabei kann es sein, dass der Nutzen oder Wert einer Innovation erst nach einer längeren Phase entdeckt wird. Viele hergestellte Objekte oder Services sind im Moment ihrer Schaffung noch „Unsinn“.

Zusammengefasst: Eine Innovation erfüllt Bedürfnisse die dem Nutzer (noch) nicht klar sind. Das Hergestellte wird erst in einem Interpretations- und Anwendungsprozess sinnvoll.

In einer zweiten Definition ist Innovation daher der Prozesse einer Entwicklung, Herstellung und des Vertriebs einer Neuheit. Dabei kann die Neuheit etwas Vorhandenes durch etwas Besseres ersetzen oder etwas anbieten was es vorher noch gar nicht gab.

Für unsere weiteren Betrachtungen bedeutet dies: Innovation ist ein willentlicher Prozess und braucht Sinnstiftung bei Herstellern und Kunden zugleich. Der unternehmerische Zweck einer Innovation ist es die Wertschöpfung positiv zu verändern, zu steigern. Im Sinne von Schumpeter: nur wer sich ständig hinterfragt bleibt als Unternehmen stabil.

Und hier liegt der Knackpunkt

Innovation hat den Zweck die Wertschöpfung des Unternehmens positiv zu verändern. Wertschöpfung zu steigern erfolgt immer über Kundenzufriedenheit. Diese wird erreicht, wenn die Bedürfnisse des Kunden befriedigt werden. Wie kann das funktionieren, wenn die Wertschöpfung durch den Gesetzgeber reglementiert ist? Leistungen werden vorgegeben, Gesetze bestimmen den Anspruch, die Kontrolle übernimmt nicht der Leistungsempfänger, sondern der Leistungs- und damit Kostenträger. Muss dann nicht der Gesetzgeber Innovationstreiber sein? Aber geht das?

Innovationstreiber in der Sozialwirtschaft kann dann eigentlich nur die Effizienzsteigerung sein. Der „Return on Invest“ kommt über die schnellere automatisierter und klientenzentrierterer Arbeit. Also durch Zeitersparnis ohne Qualitätsverlust?

Im Gabler Wirtschaftslexikon habe ich folgendes gelesen: „In der Gesundheitsökonomie bezeichnet Effektivität die Fähigkeit einer medizinischen Technologie, den Gesundheitszustand eines Patienten gezielt positiv zu beeinflussen“[1].

Auf die Sozialwirtschaft übertragen bedeutet es: Effektivität ist die Fähigkeit einer Technologie, den seelischen und Körperlichen Zustand eines Klienten gezielt positiv zu beeinflussen.

Kombinieren wir jetzt diese beiden Ansätze:

Innovationstreiber in der Sozialwirtschaft unterstützen gezielt den Leistungserbringer bei der Fähigkeit den seelischen und körperlichen Zustand eines Klienten positiv zu beeinflussen und ihn im selbstbestimmten Handeln zu bestärken. Die Bedingung hierfür ist Ressourcenersparnis ohne Qualitätsverlust.

Wie kann Digitalisierung helfen?

Der Begriff Digitalisierung bezeichnet „den Prozess, der durch die Einführung digitaler Technologien bzw. der darauf aufbauenden Anwendungssysteme hervorgerufenen Veränderungen“[2]. Das Internet der Dinge („Internet of Things“) vernetzt physikalische Gegenstände miteinander und setzt diese in eine Beziehung zur virtuellen Realität. „Ambient Assisted Living“ (AAL) ist ein gutes Beispiel für diesen Ansatz in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. AAL steht für Konzepte, Produkte und Dienstleistungen, die neue Technologien in den Alltag einführen um die Lebensqualität für Menschen in allen Lebensphasen zu erhöhen. Die Reduzierung auf das Alter greift hier deutlich zu kurz.

Viele Wissenschaftler gehen davon aus, dass diese Entwicklung massive Umwälzungen in vielen Lebensbereichen und Wirtschaftsbranchen nach sich ziehen wird – wie es heute schon erkennbar geworden ist. Die Dynamik nimmt zu, weil die Fähigkeiten und Möglichkeiten von Computern und digitalen Prozessen weiter in rasantem Tempo zunehmen.

Zwei Seiten der Digitalisierung

Die konservative Sichtweise auf die Digitalisierung setzt auf den Einsatz etablierter Technologien. Digitalisierung bedeutet jedoch nicht die Einführung von IT-Systemen aber die Grundlage für eine wertschöpfende Digitalisierung in der Sozialwirtschaft ist ein funktionierendes IT-System.

Prozessoptimierung und Optimierung der Wertschöpfungsketten sind beim konservativen Ansatz wesentlicher interner Treiber für Digitalisierung. Sie findet im Rahmen üblicher, etablierter technologischer Entwicklung statt. In der Sozialwirtschaft wird daher oft die Transformation des papiergestützten Prozesses auf den IT gestützten Prozess als zentrale Aufgabe der Digitalisierung verstanden.

Die innovative Sichtweise fokussiert auf technologische Innovationen und künftige Entwicklung.

Disruptive Entwicklungen lösen tiefgreifende wirtschaftliche und soziale Veränderungen aus. Disruptivität beschreibt in diesem Fall die Verdrängung existierender Technologien, etablierter Dienstleister und Lieferanten und deren Geschäftsmodelle sowie tradierter Prozesse durch die Digitalisierung.

Grundlegend kann man vier Themenkomplex identifizieren die sich durch die Digitalisierung verändern[3]:

  1. Rollenwechsel im Kundenverständnis: Kunde wird aktiver Partner in der Herstellung oder bei der Vermarktung von Produkten und Leistungen. Dies geschieht durch öffentliche Bewertungen, Erfahrungsberichten aber auch durch aktive Verbesserungsvorschläge oder Hinweise an den Anbieter. Auch die gegenseitige Hilfe rund um ein Produkt herum zählt zu diesem Rollenwechsel. Neue Technologien im Sinne von Communitys dienen dabei als Vermittler neuer Kooperationsformen.
  2. Beruf und Privat verschwimmen: Ziel ist es, das Arbeiten – jenseits von Home-Office-Konzepten – unabhängig vom aktuellen Aufenthaltsort zu ermöglichen. In der Sozialwirtschaft könnte man zum Beispiel die partizipatorische Dokumentation durch Klienten als Erweiterung dieses Veränderungsansatzes nennen.
  3. Stärkung personenbezogener Dienstleistungen: Zwar können IT- und mikroelektronische Systeme oder autonome Roboter mehr und mehr Aufgaben übernehmen, aber Leistungen, für die persönliche Nähe wichtig ist, werden an Bedeutung gewinnen. Bspw. sieht AAL eine starke menschliche Komponente vor. Dadurch können neue Aufgaben- und Betätigungsfelder entstehen, die sich unabhängig vom technologischen Fortschritt entwickeln werden. Genauso gut kann man an dieser Stelle auch die Unterstützung von Diagnostik durch technologische Ansätze aus dem Wissensmanagement und der Künstlichen Intelligenz nennen. Dieser Punkt steht allerdings in engem Zusammenhang mit dem vierten Thema:
  4. Der Themenkomplex der Interoperabilität erweitert die Datensicht um eine aktive Datennutzung und ist Voraussetzung für eine herstellerübergreifende Verarbeitung von Daten im Sinne des Big Data. Interoperabilität beschreibt die Fähigkeit von Systemen, miteinander kommunizieren und interagieren zu können. Sie beschränkt sich nicht auf den Einsatz von Standards, sondern konkretisiert, welcher Standard in welcher Form zu verwenden ist. Dabei spielen die semantische Beschreibung der Daten (Bedeutung), der Einsatz von Ontologien (Verknüpfungen zwischen Bedeutungen) und die Nutzung von Terminologien (Übersetzer von Bedeutungen) eine wesentliche Rolle. Dies ist ein alter Hut in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Trotzdem haben sich hieraus keine Innovationen im disruptiven Sinne entwickelt.

Die Besonderheit in der Sozialwirtschaft beim Thema Digitalisierung ist der emotionale Faktor Datensicherheit. Mit Realität hat diese Diskussion nicht immer was zu tun. Zwei Themenkomplexe möchte ich hier hervorheben:

  1. Die Sicherheit der Datenhalten. Soziale Unternehmen und Organisation glauben, dass der besondere Schutz der personenbezogenen Sozialdaten nur im eigenen „Keller“ zu gewährleisten ist. Inzwischen ist bewiesen, dass in einem professionell betriebenen Rechenzentrum die Gefahr des Datenklaus signifikant niedriger ist.
  2. Wir wollen keinen gläsernen Klienten auf dessen Datenbasis Vorverurteilungen und Unfreiheit entstehen. Grundsätzlich ist es möglich durch die Verknüpfung von Daten unzulässige Schlüsse zu ziehen. Im Gegenzug besteht aber auch die Möglichkeit durch die Verknüpfungen Erkenntnisse zu erlangen und Schlüsse zu ziehen, die ohne diese Verknüpfungen unmöglich wären. Die Aufgabe der Digitalisierung ist, wirksame Anonymisierungsprozesse zu entwickeln die keine Rückschlüsse auf den Menschen zu lassen. Es ist die ethische Verpflichtung bei der Innovation durch Digitalisierung.

Kann es in der Sozialwirtschaft disruptive Ansätze geben?

Ein Definitionsversuch: Eine disruptive Technologie (engl. disrupt – unterbrechen, zerreißen) ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung vollständig verdrängt. Aber natürlich geht es nicht nur um Technologie, sondern auch um Verfahren, Denkweisen, Prozesse, Systeme und ganze Kulturen. Disruption hat also mit der Definition zu tun was verdrängt wird. Die gesetzgeberischen Spielregeln einer WfbM sind nicht zu zerstören, aber sehr wohl die Spielregeln von Teilhabe und die vorhandene Technik die die Arbeit und die Teilhabe unterstützt.

Das Buurtzorg Model aus den Niederlanden ist in der Pflege disruptiv weil sie durch bedingungslose Kundenzentrierung die Arbeitsweisen grundlegend in Frage stellen.

Es bleibt noch abzuwarten ob die Branche durch die enorm hohe Regulierung eher zur Evolution als zur Innovation neigt.

Wie lässt sich Digitalisierung in der Sozialwirtschaft systematisieren?

Aus meiner Sicht gibt es vier Wirkpunkte (Grundlage ist die Innovationsmatrix aus der Studie: Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft – Chancen und Risiken, Studie im Auftrag der Bundesarbeitsgemeinschaft Immobilienwirtschaft Deutschland (BID):

Für jeden der vier Digitalisierung-Cluster lassen sich weitere aktuelle Beispiele aber auch noch zu entwickelnde Innovationen finden.

In der Matrix steht Big Data im Mittelpunkt, da alle Sektoren auf Daten des anderen Sektors angewiesen sind. Auf der einen Seite ist es zwar eine technische Methode, aber auf der anderen Seite auch ein strategisches Konzept. Aus allen vier Clustern laufen Daten allerdings auch in BigData zusammen. Die Klienten- und Leistungsträgerdaten, die Dokumentation aus den internen Prozessen, Sozial Media mit Klienten und Angehörigen liefern genauso Daten. Zusätzlich lässt sich das mit Stellenprofilen zum Recruting kombinieren. Selbstverständlich verknüpfen sich die Daten mit AAL und partizipativer Dokumentation (wenn Klient und Pädagoge zusammen dokumentieren) und das Monitoring liefert weitere Daten.

Für eine automatische Hilfebedarfsermittlung, bzw. die Unterstützung dieser, liefert Big Data aus den intelligenten Unterstützungssystemen und Diagnostik wiederum Daten. Wenn auf diese Weise Innovation in die Sozialwirtschaft getragen werden soll liegt damit hier der Fokus auf innovative Datenschutzkonzepte.

Stellen Sie sich vor ich würde eine Plattform entwickeln die in der Lage ist aus all den Quellen die Daten zusammen zu ziehen und auf Basis von Wissensmanagement und Künstlicher Intelligenz, um die Best mögliche Unterstützung zu ermitteln und daraus eine Hilfeplanung oder eine Kriseninterventionsmaßnahme vorschlagen? Und trotzdem lasen sich die physikalischen Menschen nicht systematische hinter den Daten erkennen.

Oder was wäre, wenn es eine Plattform gibt bei denen Bewertungen von Hilfeleistungen möglich wäre die mit statistischen Daten kombiniert würde und sich Angehörige und Betreute selber den besten Anbieter auswählen. Zwar ist die Zusage durch den Leistungsträger noch die Spielregel aber der Kunde kann an den Spielregeln schrauben.

Es braucht eine ganzheitliche Strategie im Unternehmen

Digitalisierung wirkt also nach Innen (Prozessautomatisierung und –Optimierung, Wirtschaftlichkeit, Automatisierung) und nach Außen (Kundenbindung, Individualisierung, Teilhabe). Beide Aspekte tragen zur Risikominimierung und Erfolgssteigerung eines Unternehmens bei. Gerade weil beide Aspekte der Digitalisierung zusammen wirken braucht es eine einheitliche Digitalisierungsstrategie. Im Mittelpunkt der Strategieentwicklung steht der Mensch, denn ohne Klient, Angehörige und Mitarbeiter machen soziale Einrichtungen schlicht keinen Sinn. Eine gut durchdachte und sich immer wieder an Veränderungen anpassende Strategie wird so zum Differenzierungsmerkmal eines Unternehmens in der Sozialwirtschaft im Markt. So kann daraus eine digitale Unternehmenskultur entstehen.

Bei all den Überlegungen zur Digitalisierung und den dadurch ausgelösten Veränderungen macht es Sinn vom Mensch und Nutzen her zu denken und nicht vom technische machbaren!

  • Wer ist der Kunde/Zielgruppe?
  • Was braucht der Kunde? Was braucht das Unternehmen?
  • Wie werden Mitarbeiter, Leistungsträger, Angehörige und Betreute bei der Digitalisierung des Unternehmens mitgenommen?
  • Was ist die richtige Strategie, jenseits von technischer Machbarkeit?
  • Wie werden tragfähige Geschäftsmodelle entwickelt?

Agile Methoden helfen bei der Strategieentwicklung und -Umsetzung

Mit agile Methoden aus der Welt der Softwareentwicklung werden systematisch und damit nachhaltige Lösungsvorschläge in kurzer Zeit erarbeitet.

Gelingen kann der Prozess mit agilen Methoden aus der Welt der Softwareentwicklung. Auf diese Weise werden systematisch überprüfbare sowie iterative und nachhaltige Lösungsvorschläge in kurzer Zeit erarbeitet. Sie setzten die Kundenzentrierung und die Zusammenarbeit von Menschen in den Mittelpunkt. Somit sind agile Methoden die beste Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher digitaler Strategien.

Doch was genau bedeutet agiles Handeln?

Erst einmal bedeutet es: Beweglich auf Veränderungen zu reagieren und den Kunden beim „Bewegen“ im Mittelpunkt zu halten.

Grob zusammengefasst ist der Kern agiler Arbeitsweisen, große Themen in kleine Arbeitspakete zu zerlegen. Diese Arbeitspakete werden dann durch Versuche – mittels Prototypen – zusammen mit dem Kunden überprüft, um schneller und besser festzustellen, was der Kunde braucht. Durch sich schrittweise annähernde (iterative) Prozesse entstehen kundenorientiertere Ergebnisse. Für diese Arbeitsweisen sind verschiedenen Methoden wie Design Thinking entwickelt worden.

Im Mittelpunkt agiler Arbeitsweisen stehen vier Leitsätze

  • Alle Beteiligten (Mitarbeiter und Kunden) eines Teams wissen zusammen besser, was richtig ist, als ein einzelner (Manager).
  • Die Menschen in der Nähe zum Geschäftsumfeld (also Kunden und Partner) wissen besser, was notwendig ist, als die Führungskräfte im Inneren des Wohnungsunternehmens.
  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger, als stur Prozesse einzuhalten und standardisierte Werkzeuge zu suchen.
  • Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Im Rahmen dieser Zusammenarbeit entscheiden und handeln die Teams selbstverantwortlich. Die Arbeitsweise braucht die Unterschiedlichkeit im Unternehmen. Vor allem aber erkennt diese Methode an, dass jeder im Unternehmens, auch der Hausmeister und die Sekretärin, vor allem aber der Kunde und die Angehörigen, Teil des gemeinsamen Erfolgs sind.

Kleinteiliges oder themenorientiertes Arbeiten indes zerstört den Blick auf das Produkt und verbaut dadurch die Chance, ungewöhnliche Lösungswege zu finden. Agile Teams werden daher immer um ein gesamtes Produkt/Service oder eine Dienstleistung herum und über den gesamten Lebenszyklus des Produkts gebildet. Auch Fachleute mit hoch spezialisierten Lösungsansätzen sind Teile eines agilen Teams. Diese diskutieren aber ihre Erfahrungen mit allen, um die Auswirkungen auf das Ganze nicht aus dem Blick zu verlieren und gleichzeitig auch allen anderen eine neue Perspektive zu bieten.

Führungsaufgaben

Die zentrale Führungsprämisse in agilen Strukturen ist demnach die übergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Damit diese Zusammenarbeit funktioniert ist es notwendig, dass die Menschen sich und ihre Fähigkeiten gegenseitig anerkennen. Des Weiteren ist es notwendige, dass die Teams Rahmenbedingungen und Leitlinien bekommen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen durch die Führungskräfte befähigt und bevollmächtigt werden im Rahmen Ihrer Spielräume selbstverantwortlich zu handeln.

Somit sind agile Methoden die beste Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher digitale Strategien.

Agile Arbeitsweisen fördern nicht nur Innovationen, sondern auch Evolution von Produkt-, Service- und Unternehmensansätz. Ich persönlich habe die Hoffnung, dass durch die agilen Arbeitsweisen vielleicht doch was Innovatives entstehen kann… eben etwas woran haute niemand denkt. Aber dazu muss es Spielräume geben.

 

————————————-

[1] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/effektivitaet.html

[2] http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/technologien-methoden/Informatik–Grundlagen/digitalisierung/.

[3] Vgl.: DEUTSCHE TELEKOM / SHAREPOINT / UNIVERSITÄT ST. GALLEN 2015: Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen. Bonn.

Eine Strategie bildet die Leitplanken bei agilen Arbeitsweisen

Eine Strategie zu entwickeln ist die wichtigste Managementaufgabe in einem Unternehmen. Sie bildet die Grundlage für das Geschäftsmodell. Eine Strategie zeigt die Gestaltungsmöglichkeiten und Beschränkungen im Unternehmen auf. Das gilt ganz besonders bei agilen Arbeitsweisen, da die Strategie den Rahmen für das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schafft. Sie bietet die notwendige Orientierung und gibt damit den Mitarbeitern das Selbstbewusstsein eigene Entscheidungen zu treffen. Warum ist das so?

Eine Strategie geht von einer Vision mit einem Ziel aus und grenzt die Möglichkeiten zu seiner Erreichung ein. Wenn das Gegenteil einer Strategie zur Zerstörung des Unternehmens führt ist es keine Strategie, sondern eine „Trivialstrategie“. Den Umsatz um 25% zu steigern ist also keine Strategie, sondern das Ergebnis einer Strategie.

Ziele und Zielkonflikte

Das strategische Ziel ist immer ein Sollzustand der aus einer Ist-Situation heraus in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll.

Eine Strategie ist jedoch stets mit Zielkonflikten verbunden, da es Aktivitäten gibt die sich ausschließen. Um in unserem Bild zu bleiben kann z.B. eine Branchensoftware die sich auf die Kinder- und Jugendhilfe spezialisiert hat nicht gleichzeitig die Prozesse der Altenpflege erfüllen, obwohl beide Zielgruppen in der Branche Sozialwirtschaft tätig sind. Natürlich gibt es Ähnlichkeiten. Will man diese ausschöpfen ist das Ergebnis jedoch immer ein Kompromiss. Dies kann zwar eine bewusste Entscheidung sein aber es muss klar sein, dass dann bestimmte Spezialitäten einer Seite nicht erfüllt werden könne. Exzellenz ist so für eine der beiden Zielgruppen nicht möglich. Ist dies Gewünscht muss es im Unternehmen besonders gut kommuniziert werden ansonsten überträgt sich der Zielkonflikt ganz tief ins operative Anforderungsmanagement.

Ein anderes, mehr ökonomisches Beispiel ist: Ein Unternehmen möchte Software vor allem billig auf einem Massenmarkt verkaufen. Dann kann es nicht gleichzeitig einen kostfreien Support anbieten. Ökonomisch schließt sich das aus, da ein Support durch seine hohen Personalkosten die Rendite senkt.

In beiden Fällen muss also eine Wahl getroffen werden. Hier ist auch die größte Gefahr im Management versteckt. Bei strategischen Zielen schließen sich Kompromisse aus, da die Ziele sonst konfus werden und für die Menschen im Unternehmen und im Zielmarkt nicht mehr nachvollziehbar sind. Die Folge ist, dass sich die Menschen abwenden. Im Markt gehen die Kunden zu Wettbewerbern wo diese Konfusion in den Zielen nicht vorherrscht. Im Unternehmen entsteht eine hohe Unsicherheit und diese führt zur Ineffizienz.

Klare strategische Ziele müssen also Zielkonflikte ausschließen. Bei gewollten Kompromissen müssen diese transparent und nachvollziehbar gemacht werden.

Rahmenbedingungen und Handlungsspielräume

Damit die Zielrichtung nicht in einer völligen Beliebigkeit mündet braucht das Unternehmen strategische Handlungsleitlinien oder auch Handlungsspielräume in dem sich die Teams zur Zielerreichung möglichst eigenverantwortlich bewegen können. Das Management legt diese Rahmenbedingungen und Leitlinien fest in denen sich die Teams bewegen können. Es ist nach meiner Erfahrung unmöglich, dass sich Mitarbeiter selber diese Leitlinien erarbeiten können. Wir werden unten weiter noch sehen woran das vor allem liegt (vgl.: Spielregeln in agilen Strukturen). Diese Leitlinien müssen passgenau zum strategischen Ziel entwickelt werden. Dabei können diese Leitlinien Budgets sein, Teamstärke, technische Möglichkeiten aber auch gesetzliche Normen. Vor allem sind die Rahmenbedingungen aber immer die definierte Zielgruppe.

Auf diese Leitlinien und Handlungsspielräume wirken immer wieder Kräfte, sog. Einflussfaktoren, die durch das Team ausgeglichen werden müssen. Aus der Aufgabe die Marktreife Konstant zu halten erwachsen hier die größten Umsetzungskonflikte.

Einflussfaktoren

Eine Strategie unterliegt verschiedenster Einflussfaktoren die auf die definierten Möglichkeiten zur Zielerreichung einwirken. Es lassen sich grundsätzlich vier Hauptbereiche der Einflussfaktoren identifizieren (vgl.: Osterwalder, Pigneur, S.: 203 ff):

  • Marktkräfte (Zielgruppe, Kunden, Anforderungen, Preisbewusstsein etc.)
  • Branchenkräfte (Verbände, Wettbewerber, Lieferanten, Dienstleister etc.)
  • Schlüsseltrends (technische Möglichkeiten und gesetzliche Rahmenbedingungen, Gesellschaftliche Trends etc.)
  • Makroökonomische Kräfte (Kapitalmärkte, globale Einflüsse, Ökonomische Infrastruktur)

Diese Einflussfaktoren müssen für jedes Produkt und oder Unternehmen individuelle definiert werden. Alle vier Einflussfaktoren sind eingebettet und damit abhängig vom Zielmarkt und der Zielgruppenpositionierung.

Die Einflussfaktoren müssen durch die Produkt-Teams beobachtet und bei Risiken an das Management berichtet werden. Da die Leitlinien und Handlungsspielräume die Orientierung bieten nicht eigenmächtig durch die Teams durchbrochen oder verändert werden dürfen. Ein Ausbrechen aus den Leitlinien ist somit zu verhindern. Wenn die Teams jedoch feststellen, dass sie Rahmenbedingungen verändern oder sich verändert haben müssen durch das Management eine Veränderung des Ziels oder der Rahmenbedingungen durchgeführt werden.

Strategien sind nicht in Zement gegossen!

Strategien müssen regelmäßig auf allen Ebenen und von allen Beteiligten überprüft werden. Die Änderungsverantwortung obliegt jedoch der Führungskraft. Es ist eine wichtige Aufgabe des Managements zu unterscheiden was sind Leitlinien, Handlungsspielräume, kurz Regeln und wann mischt sich die Führungskraft in die Umsetzung ein. Rahmenbedingungen dürfen sich nämlich nicht inhaltlich auf die Umsetzung einwirken (dazu später mehr unter: Die Produkt-Triade als zentrale Führungsrolle).