In den letzten Monaten habe ich mir immer wieder die Frage gestellt wie arbeite ich eigentlich? Natürlich fallen einem da schnell Methoden und Werkzeuge ein. Ich coache, beherrsche SWOT Analysen, kann Businesspläne schreiben, beherrsche Agile Methoden, kenne das Spotyfiy Modell und Disciplined Agile. Ich habe Werkzeuge, Templates und Ausbildungen entwickelt. Ich habe unterschiedlichste Branchenerfahrung und bin Spezialist im Prozessmanagement und deren Digitalisierung. Auch Privacy by design ist mir nicht fremd.
Trotz dem stelle ich mir die Frage, was mache ich eigentlich anders als andere die auch einen großen Werkzeugkasten und viel Erfahrung haben. Gibt es da überhaupt etwas? Was ist mein USP?
Dann habe ich das Model der „Unknown Unknowns“ kennengelernt. Berühmt geworden durch den ehemaligen US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld. Da wurde mir plötzlich klar wo der gemeinsame Nenner bei allen meinen beruflichen Hürden und Erfolgen war. Ich bin Spezialist die „unknown unknowns“ zu finden und in lösbare „unknown knowns„, „known Unknowns“ und „known knowns“ umzuwandeln, zu transformieren.
Konnte mir noch jemand folgen?
Das Modell geht von vier Quadranten aus. Es unterscheidet zwischen „bekanntem Wissen“ (known knowns), „bekanntem Unwissen“ (known unknowns), „unbekanntem Wissen“ (unknown knowns) und „unbekanntem Unwissen“ (unknown unknowns). Ich habe dies in der folgenden Grafik beschrieben:
Jeder dieser Quadranten lässt sich irgendwie beherrschen, mit Ausnahme des Quadranten unten rechts. Wobei der Quadrant unten links „unbekanntes Wissen“, aufgrund des „blinden Flecks“, den man intern gerne hat, am problematischsten zu identifizieren ist. Ich wage hier die steile These, dass die wichtigsten Issues dieses Quadrants nur von einem Externen zu finden sind.
Schauen wir uns mal die Beispiele für die jeweiligen Quadranten an:
Meine Aufgabe ist es aus den vielen Unbekannten, Beherrschbares zu machen.
Oftmals wurde ich in der Vergangheit beauftragt, weil ein Manager „fühlte“, dass etwas nicht stimmt. Er hat dazu nur Indizien aus dem „bekannten Unwissen“ und dem „bekannten Wissen“. Ganz schnell identifiziere ich dann oft die Themen, die in den Quadranten „unbekanntes Wissen“ gehören, und transformiere das Issue in den oberen linken Quadranten „bekanntes Wissen“. Gleichzeitig mache ich die Organisation resilient gegen „unbekanntes Wissen“, indem ich die Zusammenarbeit und das agile Mindset fördere.
Manchmal bleibt auch nur der Weg über den Quadranten oben rechts, da ich weiter Indizien finde, die dann erst mal wieder analysiert werden müssen, bevor sie beherrschbar sind und „bekanntes Wissen“ werden.
Den Prozess nenne ich unkown unknowns transformation
Dieses beherrschbar machen funktioniert am besten eingebettet in einem Transformationsprozess durch die Quadranten zusammen mit den Menschen die mitten drin in den „unknown unknowns„, aber auch in allen anderen Quadranten, stecken. Meiner Erfahrung nach ist die Identifikation ein wesentlicher Teil des Stakeholdermanagement bei dieser Transformation. Ich verwende dazu diverse Methoden aus dem agilen Methodenset rund um die Geschäftsmodellentwicklung und dem Value Proposition Design. Am Ende geht es doch immer um das unklare oder fehlende „Warum“ wenn besonders viele Issues im „Unknown unknowns„Quadranten stecken.
Hier noch mal als Animation zusammen gefasst:
Nach der „unkown unknowns Transformation“ kommen dann alle meine Werkzeuge zum Tragen. Natürlich kann es auch passieren, dass ich auf Themen stoße, die ich selber nicht lösen kann. Dann übergab ich es gerne an Partner oder andere Spezialisten.