Die selbstlernende Digitalisierungsstrategie

Der Begriff Digitalisierung bezeichnet „den Prozess, der durch die Einführung digitaler Technologien bzw. der darauf aufbauenden Anwendungssysteme hervorgerufenen Veränderungen“[1]. Diese Entwicklungen werden massive Umwälzungen in vielen Wirtschaftsbranchen, Lebens- und Arbeitsbereichen nach sich ziehen. Digitalisierung wirkt nach Innen (Prozessautomatisierung und Optimierung, Wirtschaftlichkeit, Gebäudetechnik, Arbeitsweisen etc.) und nach Außen (Kundenbindung, Individualisierung, Komfort).

Digitalisierung richtig ins Unternehmen zu integrieren verlangt eine abgestimmte Digitalisierungsstrategie ansonsten werden verschiedene losen Ansätze verfolgt die nicht auf einander abgestimmt sind. Dadurch werden zu wenig Synergieeffekte genutzt, was wiederum dazu führt, dass am Ende die Vorteile der Digitalisierung zu Nichte gemacht werden. Es gilt daher zu klären wie Mitarbeiter und Kunde bei der und durch die Digitalisierung unterstützt werden und was die richtige Strategie, jenseits von technischer Machbarkeit ist? Am Ende bleibt aber die Kernfrage: Wie lässt sich eine Strategie am besten entwickeln und aktuell halten, wenn die Digitalisierung an sich einem permanenten Wandel unterzogen ist? Digitalisierungsstrategien müssen also immer wieder überprüft und ggf. angepasst werden.

Wie ist das für ein Unternehmen zu gewährleisten? Mit einem „allwissenden“ Digitalisierungsbeauftragten? Meiner Meinung nach ist ein Unternehmen am besten aufgestellt, wenn in allen Bereichen aktiv reagiert werden kann und dies trotzdem in einer ganzheitlichen Strategie mündet. Die Tragweite und Beeinflussung der Lebenswelten durch die Digitalisierung ist jedoch nur erkennen, wenn die Menschen im Unternehmen eine digitale Kompetenz haben oder entwickeln und konsequent Kundenzentriert denken. Wenn Sie sich und Ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen ihre eigene Digitalisierungsstrategie im Unternehmen zu entwickeln, immer wieder zu überprüfen und ggf. anzupassen, vermeiden Sie das Risiko, dass Sie Anpassungen immer durch den Flaschenhals einzelner Menschen oder externen Berater quetschen müssen.

Agile Methoden können hier helfen

Fachübergreifende, agile Teams zu etablieren sind ein erster Schritt. Da agile Methoden die Kundenzentrierung und die Zusammenarbeit von Menschen in den Mittelpunkt stellen entwickelt sich daraus eine selbstlernende Digitalisierungsstrategie. Mit agile Methoden werden iterative und damit immer wieder überprüfbare Lösungsvorschläge in kurzer Zeit entwickelt. Auf diese Weise werden systematisch und nachhaltige Ergebnisse zusammen mit den Kunden erarbeitet.

Aus dieser selbstlernenden Strategie können jetzt immer wieder die einzelne Projekte identifiziert und umgesetzt werden.

Die Ergebnisse der agilen Teams werden kontinuierlich visualisiert und durch die fachübergreifende Zusammenarbeit ins Unternehmen getragen. Dies führt wieder zur Reflexion und Handlungen in den agilen Teams. Mit einiger Übung haben Sie eine selbstlernende Digitalisierung zum Nutzen Ihrer Kunden und Angestellten im Unternehmen etabliert. Sie minimieren so die Gefahr die Digitalisierung am Bedarf vorbei zu entwickeln.

 


[1] http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/technologien-methoden/Informatik–Grundlagen/digitalisierung/ am 01.09.17

Agile Methoden helfen bei der Digitalisierung in der Wohnungswirtschaft

Digitalisierung in der Wohnungswirtschaft hat viele Fassetten. Zurzeit schweben viele Schlagworte durch den Raum: Internet der Dinge, Smart Home, AAL, Smart City, Prozessoptimierung, automatisiertes Service Management, Self Services, Big Data etc.

In der Studie „Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft – Chancen und Risiken“ aus dem Sept. 2017[1] wurden 4 Wirkpunkte in einer sog. Innovationsmatrix identifiziert.

In dieser Darstellung werden Daten in den Mittelpunkt aber auch als zentrales Austauschmoment gestellt. Am Beispiel von Smart Home Lösungen lässt sich sehr gut die Digitalisierung durch alle vier Cluster verfolgen.

Nehmen wir das Beispiel Heizungssteuerung. Initial wird eine Heizungssteuerung via Smart Home durch den Mieter an den Heizkörpern eingebaut. Es unterstützt im ersten Schritt das individualisierte Wohnen. Der Mieter spart durch intelligente Heizungssteuerung Geld und gewinnt Komfort. Durch eine Vernetzte Steuerung mit Fenster Kontakten wird das Gebäude Intelligent. Wird z.B. im Winter gelüftet fahren automatisch die Heizungen im Zimmer runter. Das lässt sich auch mit Luftbefeuchtern und Außentemperaturen koppeln oder auch mit Anwesenheit. Smart Home steigert damit das individualisierte Wohnen mit Hilfe Intelligenter Gebäude, erst einmal ohne dass der Eigentümer eine bauliche Veränderung durchführen muss. Spielen wir das Model weiter. Was wäre wenn sich darüber nun auch die Abrechnungen regeln lassen würden. Durch die zentrale Datenhaltung könnte die Heizkostenabrechnung zentralisiert werden. Auch wenn hier noch einige Dinge technische zu lösen sind ist dies der nächste logische Schritt. Wir wandern nun also zum Cluster Betriebliche Optimierung. Die Kombination dieser drei Cluster führt uns direkt zum vierten. Bauen Sie als Eigentümer die Smart Home Lösung ein und bieten Sie diesen ihren Mieter als Differenzierungsmerkmal an, haben sie eine neue Kundenansprache. Sie könnten auch in den Communitys ihrer Objekte Wettbewerbe, wer am besten mit Smart Home Energie spart durchführen. Der Mieter kann seine Nebenkosten in Echtzeit im Blick halten und regulieren. Im ersten Schritt die Abschläge anpassen, aber wer sagt nicht, dass in ein paar Jahren eine Echtzeitabrechnung möglich ist.

Für jeden der vier Digitalisierung-Cluster lassen sich aktuelle Beispiele aber auch noch zu entwickelnde Innovationen finden.

Eine weitere Entwicklung macht sich in der Wohnungswirtschaft bemerkbar: Durch die Digitalisierungen der Kommunen, vom Versorger und Entsorger bis zur Stadtverwaltung werden von den Wohnungsunternehmen weitere Prozessdigitalisierungen verlangt.

Inzwischen gibt es unzählige Anbieter für Lösungen zu den unterschiedlichsten Themen der Digitalisierung. Dabei werden die meisten Angebote von der Lösung her gedacht und stehen als Einzel-Lösung da. Intelligente Steuerung der Haustechnik, Gesundheitsüberwachung, Lichtsteuerung usw. Wie im Gesundheitsbereich auch gibt es in der Wohnungswirtschaft keine standardisierten Schnittstellen oder gar Lösungsübergreifende digitale Plattformen. Zu viele unterschiedliche Interessen treffen auf einander. Jeder möchte sich ein großes Stück vom Kuchen abschneiden.

Digitalisierung wirkt nach Innen (Prozessautomatisierung und –Optimierung, Wirtschaftlichkeit, Gebäudetechnik) und nach Außen (Kundenbindung, Individualisierung, Komfort). Beide Aspekte tragen zur Risikominimierung und Erfolgssteigerung eines Wohnungsunternehmens bei. Gerade weil beide Aspekte der Digitalisierung zusammen wirken braucht es eine einheitliche Digitalisierungsstrategie. Im Mittelpunkt der Strategieentwicklung steht der Mensch, denn ohne Mieter macht ein Wohnungsunternehmen schlicht keinen Sinn. Eine gut durchdachte und sich immer wieder an Veränderungen anpassende Strategie wird so zum Differenzierungsmerkmal eines Wohnungsunternehmens im Markt.

Bei all den Überlegungen zur Digitalisierung und den dadurch ausgelösten Veränderungen macht es Sinn vom Mensch und Nutzen her zu denken und nicht vom technische machbaren.

Was braucht der Kunde? Was braucht das Unternehmen?

Wie werden Mitarbeiter und Mieter bei der Digitalisierung des Unternehmens mitgenommen?

Was ist die richtige Strategie, jenseits von technischer Machbarkeit?

Wie werden tragfähige Geschäftsmodelle entwickelt?

Mit agile Methoden aus der Welt der Softwareentwicklung werden systematisch und damit nachhaltige Lösungsvorschläge in kurzer Zeit erarbeitet. Sie setzten bei allem Handeln die Zusammenarbeit von Menschen in den Mittelpunkt. Somit sind agile Methoden die beste Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher digitale Strategien.

Was bedeutet agiles Handeln?

Erst einmal bedeutet es: Beweglich auf Veränderungen zu reagieren und den Kunden beim „Bewegen“ im Mittelpunkt zu halten.

Grob zusammengefasst ist der Kern agiler Arbeitsweisen, große Themen in kleine Arbeitspakete zu zerlegen. Diese Arbeitspakete werden dann durch Versuche, mittels Prototypen, zusammen mit dem Kunden überprüft, um schneller und besser festzustellen was der Kunde eigentlich braucht. Durch sich schrittweise annähernde (iterative) Prozesse entstehen exzellente, kundenorientiertere Ergebnisse. Für diese Arbeitsweisen sind verschiedenen Methoden wie Design Thinking entwickelt worden.

Im Mittelpunkt agiler Arbeitsweisen stehen vier Thesen:

  1. Alle Beteiligten (Mitarbeiter und Kunden) eines Teams wissen zusammen besser was richtig ist als ein einzelner (Manager).
  2. Die Menschen in der Nähe zum Geschäftsumfeld (also dem Kunden und Partner) wissen besser was notwendig ist, als die Führungskräfte im inneren des Wohnungsunternehmens.
  3. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als sich stur Prozesse zu halten und standardisierte Werkzeuge zu suchen.
  4. Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Agile Methoden stellen die Wichtigkeit der unterschiedlichen Erfahrungen und die interdisziplinäre, bereichsübergreifende Zusammenarbeit in den Mittelpunkt des Handelns. Agile Methoden setzen stark auf die Unterschiedlichkeit im Unternehmen. Die Zusammenarbeit von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten ist somit das zentrale Prinzip. Vor allem aber erkennt diese Methode an, dass jeder im sozialen Netzwerk des Unternehmens, also auch der Kunde, der Hausmeister und die Sekretärin Teil des Erfolgs sind. Die zentrale Führungsprämisse in agilen Strukturen ist demnach die Zusammenarbeit zu fördern.

Damit Zusammenarbeit funktioniert ist es notwendig das die Menschen sich und ihre Fähigkeiten gegenseitig anerkennen. Zusätzlich müssen sie ein gemeinsames Problembewusstsein und eine gemeinsame Definition von Erfolg haben.

Agile Teams bilden sich immer um ein Produkt/Objekt oder einer Dienstleistung herum. Kleinteiliges Arbeiten zerstört den Blick aufs Ganze und verbaut dadurch die Chance ungewöhnliche Lösungswege zu finden. Gerade aus diesem Grund muss es in agilen Teams auch hochgradige Spezialisten mit spezialisierten Lösungsansätzen geben. Diese diskutieren Ihre Erfahrungen aber dann mit allen, um die Auswirkungen auf das Ganze nicht aus dem Blick zu verlieren aber gleichzeitig so auch allen anderen eine neue Perspektive bieten. Durch Transparenz der eigenen Handlungen und Entscheidungsgrundlagen wird das dafür notwendige Vertrauen erzeugt.

Wie kann dieses Arbeitsweise beim Digitalisieren in der Wohnungswirtschaft helfen.

Schauen wir uns ein agiles Team und ihre Arbeitsweise aus dem Design Thinking an:

Um ein Objekt oder Quartier wird das Team zusammengestellt. Wichtig ist, dass die Besetzung aus der Peripherie des Produktes kommt. Also Objektbetreuer, und Hausmeister, etc.

Im ersten Schritt wird eine gemeinsame Problemdefinition aus der Innovationsmatrix herausgearbeitet. Im nächsten Schritt wird das Team um Kunden oder Partner erweitert. Es geht jetzt darum die Bedürfnisse zu identifizieren die zu einem wertschöpfenden Mehrwert fürs Unternehmen führen.

Daraus entstehen Ideen und konkrete Handlungen.

Jetzt kommt der wichtige Moment das Verproben. Es werden Prototypen gebaut oder Dienstleistungsgeschichten entwickelt. Das wird wieder mit den Kunden und Partnern direkt getestet, um anschließend zu prüfen sind damit die Probleme gelöst oder muss ggf. die Problemdefinition angepasst werden. Je nach Problemstellung kann so ein Microzyklus an einem Tag durchgeführt werden aber auch in mehreren Tagen. Mit jedem Kreislauf wird aus dem Prototyp eine immer funktionalere Lösung. Erst wenn sich das agile Team sicher ist, dass mit der Lösung das Problem auch wirklich gelöst werden kann wird aus dem Prototyp ein Produkt.

Wird die Methode um einige Elemente erweitert lassen sich damit ganze Digitalisierungsstrategien entwickeln. Dabei müssen vor allem die Besetzungen des Teams anders vorgenommen werden. Aber immer getreu der Prämisse:

Die Menschen in der Nähe zum Geschäftsumfeld (also dem Kunden und Partner) wissen besser was notwendig ist, als die Führungskräfte im inneren des Wohnungsunternehmens.

Mit diesen agilen Arbeitsweisen versichert man sich frühzeitig, bevor teure Entwicklungskosten aufkommen, ob man das richtige für den Kunden macht. So entstehen Innovationen die verkaufbar sind und damit zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Durch die Zusammenarbeit mit Kunden wird zusätzlich noch eine hohe Kundenbindung erzeugt, die sich auch wieder als Differenzierungsmerkmal vermarkten lässt.

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[1] Torsten Bölting, Dr. Thomas Königsmann, Michael Neitzel: Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft – Chancen und Risiken, Studie im Auftrag der Bundesarbeitsgemeinschaft Immobilienwirtschaft Deutschland (BID), Berlin (www.bid.info), InWIS, Bochum Sept. 2016

Software altert. Sorgen Sie dafür, dass sie nicht stirbt!

Es gibt einen Unterschied zwischen (aus)gereifter Software mit gutem Funktionsumfang und veralteter Software, mit Funktionen die kein Mensch mehr nutzt. Dieser Unterschied lässt sich messen, aber auch schon recht früh von außen beobachten.

  • Der Nutzer findet in der Navigation nicht den nächsten notwendigen Schritt
  • Die Masken sehen aus wie Eingabefelderwüsten. Nichts ist zu finden oder eingaben passen nicht sachlogisch zusammen
  • Fehlermeldungen häufen sich
  • Die Logik der Masken entspricht nicht den Arbeitsweisen des Nutzers
  • Es gibt keine oder zuwenig oder falsche Prozessunterstützung
  • Die Marktreife sinkt signifikant
  • Es gibt zu viele Funktionen die der Nutzer nicht braucht oder veraltet sind
  • Anforderungen werden nicht oder viel zu spät umgesetzt
  • Der Support reagiert zu langsam oder gar nicht mehr
  • Wettbewerber sind interessanter…

Als Produktmanager und „Nichtentwickler“ stellte ich eines Tages fest, dass hoch funktionale und damit komplexe Software (nach innen und außen) altert. Dies gilt besonders bei modularer, langlebiger und standardisierter Software. Äußerlich steigt die Bedienerunfreundlichkeit proportional zu der Anzahl der Features. Denn: Mit jeder Entwicklungsphase im Lebenszyklus der Software werden, oft unreflektiert auf Markt, Prozess und Nutzen, Funktionen, rein nach Kundenanforderung, eingebaut. Software scheint mit der Zeit zu altern. Da die Funktionalität nicht mehr zu den Arbeitsprozessen der Zielgruppe passt, steht am Ende zwangsläufig der Tod der Software. Es besteht jedoch die Chance auf eine Wiedergeburt, wenn man rechtzeitig die veränderten Technologien und Anforderungen, Arbeitsweisen und Marktgegebenheiten in die Arbeit einbezieht.

Softwarealterung scheint immer nach dem gleichen Muster abzulaufen. Aus diesem Grund verwende ich bei Software ein 7 Phasenmodell des Produktlebenszyklus anstatt das übliche 4 bzw. 5 Phasen Model. Innerhalb der  7 Phasen der Alterung konnte ich 14 Effekte identifizieren. Spannenderweise lassen sich die 7 Phasen mit dem Lebensweg und Wachstumsweg eines Menschen vergleichen. Moderne Software sollte idealerweise ja auch ein iterativ, inkrementell anwachsendes Produkt sein, stetig besser, umfangreicher, erwachsener. Kurz sie lebt!

1.    Die Geburt: Ein oder mehrere geniale Entwickler haben für einen bestimmten Kunden eine tolle Idee. Der Kunde ist begeistert und setzt die Software aktiv ein. Der Kunde stellt natürlich weitere Anforderungen die bereitwillig umgesetzt werden, schließlich weiß der Kunde ja am besten was er braucht. Die ersten Gehversuche sind noch etwas holperig aber mit stolzen Eltern.

2.    Schulzeit: Weitere Kunden hören von der Software nur gutes und kaufen die Lösung auch. Diese Kunden stellen weitere Anforderungen die auch aus Sicht des Softwarehauses sinnvoll sind, denn schließlich wissen die Kunden ja am besten was sie brauchen. Die Software lernt quasi.

3.    Pubertät: immer mehr Kunden aus der gleichen Zielgruppe kommen hinzu und stellen Anforderungen. Da grundsätzlich jeder Entwickler das Ziel verfolgt, dass die Nutzer, damit die Kunden, die Software gerne benutzen, werden die Anforderungen umgesetzt. Denn: Eine Software wird gerne benutzt, wenn sie die Probleme der Anwender löst. Besonders gerne werden Anforderungen umgesetzt, wenn der Kunde dafür auch noch bezahlt. Eine Prüfung auf Marktrelevants, also dem Wiederverkaufswert der Anforderungen, findet nicht statt. Ungeduld und der Wunsch nach dem schnelle „Erwachsen werden“ treibt, wie bei Jugendlichen auch, die Software.

4.    Es entsteht eine „Projektsoftware“. Diese Lösung bildet die Prozesse der vorhandenen Kunden ab.

5.    Erwachsener: Die Software wächst und wächst. Feature an Feature wird hin zu gefügt. Die Software wird zur „Nutzergruppensoftware“. Man fühlt sich sicher, hat Erfolg, ist stolz auf geleistetes. Man setzt „Fett“ an. Fitness wird dem Erfolg untergeordnet. Bei Software zeigt sich das häufig an schneller Umsetzung von Kundenanforderungen zum Preis schlechten Codes.

6.    Dann, für das erfolgsverwöhnte Unternehmen aus heiterem Himmel, kommen nicht mehr so viele neue Kunden hinzu. Das Wachstum verlangsamt sich. Der Vertrieb fängt an vor allem nach Kunden zu suchen die zur Software passen.

7.    Die Anfragen beim Support steigen und damit die Unzufriedenheit der Kunden. Gerne wird dann damit reagiert den Support aufzustocken, damit die „Tickets“ nicht liegen bleiben.

8.    Midlifecrisis: Die Anzahl der nicht umgesetzten Anforderungen steigt im Verhältnis zur Anzahl der Kunden. Es gibt also immer mehr Anforderungen obwohl die Anzahl der Kunden nicht steigt. Ein Hinweis auf ein Sinken der Qualität und der Marktreife (vgl.: meine Artikel: Was bedeutet eigentlich Marktreife).

9.    Die Software unterstützt nur noch unzureichend die Prozesse der Kunden. Oft kann die ursprüngliche Anwendung auch keine vollständigen Prozesse unterstützen, da Funktion an Funktion entwickelt wurde ohne vorher den Gesamtprozess beim Kunden zu analysieren. Entscheidungen in der Organisation dauern inzwischen zu lange. Jetzt treffen das erste Mal bei Entscheidern unterschiedliche Ordnungsvorstellungen hart aufeinander. Es kommt zu Konflikten bei der Suche nach den besten Lösungen. Es ist die typische Phase des Zweifels und der Orientierungslosigkeit. Oft geht es einher mit unreflektierten Handlungen. Wo bekomme ich jetzt bloß meine Harley her?

10. Die Software fängt an Instabil zu werden. An einer Stelle der Software wird etwas geändert und an der anderen kommt es zum Fehler, dessen Korrektur wieder einen neuen Folgefehler auslöst.

11. Alter: Die Marktreife des Produktes sinkt. Wettbewerber sind schneller mit neuen Funktionen am Markt. Es wird gestritten was die nächsten sinnvollen Schritte zur Erfolgssicherung des Unternehmens sind. Grabenkämpfe im Management kommen auf. Es kommt zur „Lagerbildung“ im Unternehmen. Man sucht Kunden die die Probleme des Unternehmens lösen.

12. Die Kosten fressen die Erlöse auf. Kunden wandern ab, die Zahl der Anforderungen steigt überproportional. Die Rendite sinkt.

13. Der Umsatz sinkt – Das Unternehmen kommt in ein Schieflage und wird ein Pflegefall.

14. Tod: Dies Software oder gar das ganze Unternehmen stehen vor der Entscheidung die Lösung zu Refakturieren, neu zu entwickeln, moderne Lösungen zu kaufen oder sich selber zu verkaufen.

Das Unternehmen steht vor einer Sanierung oder Restrukturierung die sowohl einen finanziellen wie auch menschlichen Kraftakt verlangt. Viele Softwarehäuser haben nicht die finanzielle Stärke so eine Veränderung zu leisten. Am Ende steh das Verschwinden vom Markt.

Spannender Weise gibt es keine zeitliche Komponente bei dem Ablauf. Einzelne Phasen können durchaus über Jahre laufen. Besonders die Stufe 5, der Erwachsene, lässt sich nicht zeitlich spezifizieren. Es kann jungen Unternehmen, sogar Start Up’s passieren nach wenigen Jahren schon in den Effekt 6 und dann sehr bald in die Midlifecrisis zu fallen. Während andere Unternehmen den Punkt erst nach 20 Jahren erreichen.

Nach meiner Erfahrung tritt dieser Lebenszyklus besonders dann auf, wenn sich die Produktentwickler am Anfang nicht sicher sind, ob sie Individuallösungen, eben Projektsoftware, machen wollen oder eine Standardisierung. In letzter Zeit habe ich beobachtet, dass vielen am Anfang auch die Zielgruppe noch nicht klar bzw. die Zielgruppen noch nicht geschärft waren. Dies ist aber Grundlage, um Software lange erfolgreich zu halten. Es ist ohne eine klare Zielgruppendefinition nicht möglich die notwendige Prozesslandkarte zu definieren. Es ist wie bei uns Menschen, die entscheidenden Weichen werden in der Pubertät und als junger Erwachsener gestellt.

In den späteren Lebensphasen müssen immer wieder die Zielgruppen und Prozesslandkarten überprüft werden. Sie sind die Ziele für das Produkt. An dieser Stelle braucht es neue Führungskulturen und Arbeitsweisen nach dem Prinzip „interaktiver testender Agilität“ (Nach Kruse & Greve 2014).

Kommt Ihnen das Bekannt vor? In welcher Phase stehen die Produkte Ihres Unternehmens?

Warum der Umsatz ihnen nicht verrät, dass sie in Schwierigkeiten sind?

-Eine Polemik-

Sie sind mit Ihrem Umsatz zufrieden, abgesehen davon, dass es immer bessergehen kann? Ja? …

Ok!

Dann habe ich mal sechs Fragen:

  • Steigt die Anzahl der Fehlermeldungen im Verhältnis stärker als die Anzahl der Kunden?
  • Werden Anforderungen zu spät oder gar nicht umgesetzt?
  • Wie hoch ist die Unzufriedenheitsrate bei Ihren Kunden?
  • Wie lange dauern Entscheidungen in Ihrem Unternehmen?
  • Wissen Ihre Mitarbeiter warum sie im Unternehmen arbeiten?
  • Sind Ihre Wettbewerber schneller?

Nach meiner Erfahrung sagt der Umsatz überhaupt nichts über den Erfolg eines Unternehmens aus.

Bevor der Umsatz sinkt werden immer erst die Kunden unzufrieden. Warum ist das so?

Ein Produkt hat die Aufgabe Arbeitsprozesse in der Zielgruppe zu unterstützen, abzunehmen oder zu erleichtern. Dies geschieht in der Regel durch Funktionen, Workflows oder auch Automatisierungen. Bei Software ist es also wichtig, dass der Anwender mit der Software deutlich schneller und sichere Arbeiten kann, als ohne die Software. Wird dieses Nutzenversprechen nicht oder nur schlecht eingelöst wird der Kunde unruhig.

Wie lässt sich jetzt erkennen, dass diese Kundenunruhe zum Risiko wird?

Software ist niemals Fehlerfrei. Also sind Fehlermeldungen normal. Je mehr Kunden ein Produkt nutzen, desto mehr Fehler werden auch gemeldet, da die unterschiedlichen Nutzer die Software eben auch unterschiedlich verwenden. Steigt jedoch die Anzahl der Fehlermeldung überproportional zu dem Kundenanstieg ist das ein Zeichen, dass irgendetwas im Argen liegt.

Das Gleiche gilt auch für Anforderungen. Hier gilt normalerweise die gleiche Logik.

An dieser Stelle bringe ich immer noch die Marktreife als wichtigen Indikator ins Spiel. Die Marktreife beschreibt wieviel Prozent der benötigten Prozesse in der Zielgruppe durch die Software unterstützt werden. Sinkt dieser Wert wird in der Folge, leider verzögert, die Kundenzufriedenheit sinen.

Sind alle drei Metriken negativ stecken Sie schon mitten im Risiko. Kunden rufen vermehrt an, der Helpdesk ist überfordert, sie stellen mehr Supporter ein, damit die Kunden ruhiggestellt werden. Damit beginnt die Abwärtsspirale, da Sie damit das Absenken des Deckungsbeitrags eingeläutet haben.

Aber auch im Unternehmen gibt es Indikatoren. Steigen die Fehlermeldungen und Anforderungen schneller als sie zu lösen sind müssen auch schneller Entscheidungen getroffen werden. Manchmal hilft ein klares nein. Dafür muss aber Verantwortung für Entscheidungen der Vergangenheit übernommen werden und wer macht das schon gerne, besonders wenn er das selber nicht mal zu verantworten hatte? Als Folge werden die Entscheidungen hin und her geschoben. Es gibt eMail Ping-Pong und mache notwendige Entscheidung gammelt in irgendeinem Postfach vor sich hin. Kurz: notwendige Entscheidungen dauern länger.

Wenn Sie jetzt zu Ihren Mitarbeitern gehen und Fragen warum er eigentlich in Ihrem Unternehmen arbeitet und er kann darauf nichts sagen oder verliert sich in Allgemeinheiten ist Ihr Unternehmen in einer Krise.

Und geht es Ihnen manchmal so, dass sie sich Fragen warum die Wettbewerber schneller oder Innovativer am Markt sind? Wenn das der Fall ist stecken sie mitten im Innovationsstau.

Der nächste Schritt ist der signifikante Umsatzrückgang.