Teilhabe und Anerkennung als notwendige, andere Definition von Machtausübung im agilen Mindset

„Soziale Beziehungen ohne Machtverhältnisse sind nicht denkbar, der Begriff der Beziehung ist die wechselseitige Einflussnahme und somit die Möglichkeit der Veränderung des Gegenübers.“ (Wolff, Martin C., Ernst und Entscheidung 2016: S. 22)

Mit dem Begriff Macht setzen sich die Menschen schon seit Aristoteles auseinander. Die begriffliche Bestimmung von Macht wird seit Generationen mit Leidenschaft geführt. Schon als Kind lernt der Mensch seinen eigenen Willen auszudrücken. Beim Türmchen bauen und wieder zerstören lernt das Kind wie seine eigene Macht auf Gegenstände ausgeübt wird und sie nachhaltig verändert. Daraus wird in den frühen Jahren abgeleitet, dass dies Gestaltungsmacht auch auf Menschen wirkt, lernt das Kind doch sehr schnell wie es seinen Willen bei seiner Mutter artikulieren kann und diese sofort reagiert.

Macht kann, nach Hannah Arendt, aber auch die Fähigkeit sein sich mit anderen zusammen zu schließen und im Einvernehmen zu handeln. Damit bekommt Macht eine enorme Gestaltungskraft. Diese Art der Machtausübung schafft starke Kooperationskräfte. Leider kennen wir auch die „destruktive Kooperation nach der Art „wir-gegen-sie““ (Sennet, Richard, Zusammenarbeit, 2014: S.18).

Im Folgenden konzentriere ich mich auf eine bestimmte Definition von Macht:

Machtausübung als den Kampf um Anerkennung der eigenen Ordnung.

Dieses Modell wird von Martin Wolff vorgestellt und erscheint mir als plausibelstes Modell von Machtkämpfen in (agilen) Organisationen. Es bietet zudem Handlungsmöglichkeiten an, die im Rahmen der Spielregeln agiler Unternehmen und Organisationen funktionieren.

Menschen lernen mit jeder Sinneswahrnehmung wie ihr Handeln Einfluss auf Ihre Lebenswelt hat. Sie geben Ihrer Lebenswelt, selbstbestimmt, eine Art innere Ordnung, die der Mensch immer wieder gegen die Umwelt ordnet. Menschen entwickeln somit Ordnungsvorstellungen ihrer Lebenswelt.

Im Besten Fall basieren diese Ordnungsvorstellungen auf Erkenntnis. Erkenntnis meint in diesem Sinne, dass durch den Vergleich einer These und einer Antithese die Synthese nur gebildet werden kann, wenn beide Seiten erstmal anerkannt sind und damit im Ursprung gleichberechtigt. Ob eine für sich alleine stehende Erfahrung ins eigene Ordnungssystem aufgenommen werden kann, wird demgemäß am besten Beurteilt, wenn das Gegenteil durch den Menschen selber formuliert wird. So kann durch Vergleich wieder eine Synthese als eigener Erkenntnisprozesse begriffen und als Teil des eigenen Ordnungssystems formuliert werden.

Im schlechtesten Fall basiert die eigenen Ordnungsvorstellungen jedoch auf einseitiger Wahrnehmung, die nicht durch Gegenthesen überprüft werden. Es wird also nur das ins Ordnungssystem integriert, was zu den bisherigen eignen Meinungen passt. Bei allen anderen Angeboten kommt es zur Wahrnehmungsabwehr. Dies geschieht oftmals unbewusst.

Für unseren Machtbegriff ist es wichtig, dass Menschen ein Ordnungssystem haben, an dem sie alle Erfahrungen und Entscheidungen ausrichten. Der Mensch verändert das Ordnungssystem nur, wenn er an einem Erkenntnisgewinn interessiert ist, es also zum bewussten auseinandersetzen mit zwei Thesen im obenstehenden Sinne kommt.

Macht wird nun häufig über Drohungen ausgeübt. Sie ist eine Art der Überredung und soll Zwang auf das gegenüber ausüben, um den eigenen Willen durchzusetzen. Macht stellt in diesem Sinne die Fähigkeit einseitig Interessen durchzusetzen in den Mittelpunkt des Handelns. Dabei können diese Interessen, den einseitig definierten Zielen, einer Person oder auch einer ganzen Interessensgruppe dienen. Das Durchsetzen von diesen eigenen Zielen erfolgt in der Regel unter Zwang und ohne sich selbst gegenüber äußeren Ansprüchen beteiligten Personen zu unterwerfen, diesen entgegenkommen zu müssen oder dies auch nur zu wollen.

Wird Macht in diesem Sinne eingesetzt findet sich der Mensch, auf den der Druck, die Drohung ausgeübt wird, plötzlich in der Rolle eines Gegenstands wieder, der seine Selbstständigkeit verliert. Dies engt ein, führt zu Angst und so kann der Mensch eigentlich nicht anders als sich diesem Zugriff zur Wehr zu setzen „…um seine Selbstständigkeit zu behaupten“ (Wolff, S. 42). Treffen zwei Menschen auf diese Weise aufeinander überschneiden sich zwei Lebenswelten mit Ihren Ordnungsvorstellungen. „Ihre jeweiligen Ordnungen geraten durcheinander und ringen um Bestand“ (ebd.). Sie versuchen jeweils den anderen zu begreifen und in die eigene Ordnung zu integrieren, eben zu unterwerfen.

„Der Streit ist (dementsprechend, ML) ein Klärungsprozess bei dem geklärt wird, welches Subjekt zum Teil der Umwelt des Anderen wird, sich dessen Ordnung unterordnet und damit seine eigenen Ordnungsansprüche aufgibt“ (ebd.). Im Streit besteht die Möglichkeit die Ordnungsansprüche des Gegenüber, quasi sachlich und vorurteilsfrei, zu objektivieren. Nur ein objektiver Blick ermöglicht die Erkenntnis und damit die Ordnungsansprüche des anderen erst einmal anzuerkennen. Aus diesem Anerkennen kann eine Lösung für den Konflikt gefunden werden. Diese Ordnungsansprüche von vornherein abzulehnen heißt Kampf und Konflikt. Somit ist die Klärung von Ordnungsansprüchen die Grundfrage der Macht.

Eine etablierte Konfliktregulation sind anerkannte Regeln in denen definiert ist, wie in einem Streitfall vorzugehen ist, zu welchem Zeitpunkt oder in welcher Reihenfolge, welcher Vorgang, durch wen oder durch was veranlasst wird. Die Regeln sollen den Kampf um den Anerkennungsprozess ersetzen. Um dieses Vorgehen einzusetzen ist es notwendig, dass alle Parteien sich als Gegner und nicht als Feinde verstehen. Gegner können sich als Gleiche anerkennen, Feinde nicht mehr. Führungsverantwortung in agilen Unternehmen bedeutet demnach Regeln zu entwickeln und zu etablieren, die den Kampf um den Anerkennungsprozess regulieren.

Die oben beschrieben notwendige Objektivierung im Konflikt hat jedoch auch ein Harken. Jede Erkenntnis enthält nämlich einen Wahrheitsanspruch. Menschen neigen dazu ihre Ordnungsvorstellung als Objektiv darzustellen, um sie als Wahrheit zu inszenieren. Dieser Wahrheitsanspruch ist damit das Instrument der Legitimation von Herrschaft, eben der Durchsetzung von Macht. Der Hinweis auf die objektive Wahrheit verschleiert den Machtanspruch. Dies war z.B. das probate Mittel der katholischen Kirche im Mittelalter zur Machtausübung. Der objektive Charakter verlangt die bedingungslose Einsicht aller, andernfalls akzeptiert man die Wahrheit entweder aus Dummheit oder aus Boshaftigkeit nicht. In einem Fall wird der Mensch belehrt oder im anderen Fall bekämpft.

Auf diese Weise entstehen ganze „Wahrheitsregime“[1]über die Macht ausgeübt wird. Je länger diese wirken, umso bestimmender wirken sie auf das soziale Netzwerk des Unternehmens. In Hierarchisch, linearen oder patriarchischen Organisation findet man häufig solche Wahrheitsregime, wobei sie nicht die ganze Organisation durchdrungen haben müssen, sondern durch aus nur in bestimmten Bereichen wirken können. Dort gibt es dann häufig Führungskräfte, die Ihr Team auf Basis dieses, vermeintlich objektiven, Wahrheitsanspruch einschwören.

In einer agilen Organisation hat diese Art der Machtausübung allerdings nichts verloren. Vorhanden Herrschaftsregime lassen sich nur durch das Top-Management durchbrechen. Leider lehrt mich die Erfahrung, dass bei solchen Regimen nur der Austausch von Personen hilft. Aber Vorsicht: Verschwindet ein Herrschaftsregime entsteht ein Vakuum, dies kann sehr schnell durch ein anderes gefüllt werden. Denn so schwer einem diese Erkenntnis auch fällt, selbst ein Wahrheitsregime mit Zwang und Drohung bietet Orientierung und Leitplanken, ist somit ein Ordnungssystem. Fällt das Ordnungssystem weg führt es zunächst ins Chaos der Orientierungslosigkeit. Da sich Menschen aber nach Orientierung sehnen wenden sie sich gerne dem nächst besten Orientierungssystem zu.

Martin C. Wolf hat einen Vorschlag wie man diesem absoluten Wahrheitsanspruch entgegenwirken kann.

„Lässt man sich auf diese Gedanken ein, erwächst die Teilhabe zum notwendigen Mittel der Anerkennung: Die eigenen Erkenntnisse müssen sichtbar und noch wichtiger, nachvollziehbar gemacht werden; sie müssen geteilt werden“ ( Ernst und Entscheidung, S. 59)

Eine konstruktive Zusammenarbeit funktioniert m.E. nur wenn der Mensch als Subjekt mit seinen eigenen Ordnungsvorstellungen, die Ordnungsvorstellungen mit den Fähigkeiten und Verantwortungen des Anderen, anerkennt. Diese Anerkennung ist in meinen Augen ein wichtiger Bestandteil des agilen Mindset.


[1]Tony Bennet in der documenta 14 Reader, 2017: S. 341

 

 

Digitalisierung als Innovationstreiber in der Sozialwirtschaft

Digitalisierung löst gesellschaftliche Veränderungen aus, verändert Berufsbilder und das Handeln von Menschen. Immer deutlicher wird, wie wichtig es ist, sich mit dem Verlauf der Digitalisierung intensiv auseinander zu setzen sowie frühzeitig Anpassungsstrategien zu entwerfen, um auf Strukturveränderungen vorbereitet zu sein. Dadurch wird die eigene Wettbewerbsfähigkeit erhalten, vorhandene Chancen genutzt und negative Auswirkungen gemildert. Kurz: Digitalisierung wird zum Innovationstreiber.

Aber gilt das auch für die Sozialwirtschaft?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen müssen wir erstmal betrachten was Innovation ist.

Was ist Innovation?

Der Ursprung des Begriffs Innovation kommt aus dem Lateinischen innovātio was für „Erneuerung, Veränderung“ steht. In einer ersten, einfachen Definition ist Innovation eine Erneuerung und Veränderung von etwas Bestehenden. Im 19. Jahrhundert erweiterte sich die Bedeutung des Begriffs Innovation um den Begriff Neuheit. Also etwas Neu geschaffenem.

In die Wirtschaftswissenschaft führte Joseph Schumpeter den Begriff Anfang des 20. Jahrhundert ein. Er hat in der „Theorie der Innovationen“ beschrieben, dass die Grundlage des Kapitalismus ewiger Wandel durch „schöpferische Zerstörung“ ist. Die Innovation ist ein willentlicher und gezielter Veränderungsprozess hin zu etwas Erstmaligem, „Neuem“. Im ökonomischen Sinne kann erst von Innovation gesprochen werden, wenn ihre Nützlichkeit erkannt und ein Produkt, Service, Produktionsprozess oder ein Geschäftsmodell entsprechend neu eingeführt oder verändert wird. Dabei kann es sein, dass der Nutzen oder Wert einer Innovation erst nach einer längeren Phase entdeckt wird. Viele hergestellte Objekte oder Services sind im Moment ihrer Schaffung noch „Unsinn“.

Zusammengefasst: Eine Innovation erfüllt Bedürfnisse die dem Nutzer (noch) nicht klar sind. Das Hergestellte wird erst in einem Interpretations- und Anwendungsprozess sinnvoll.

In einer zweiten Definition ist Innovation daher der Prozesse einer Entwicklung, Herstellung und des Vertriebs einer Neuheit. Dabei kann die Neuheit etwas Vorhandenes durch etwas Besseres ersetzen oder etwas anbieten was es vorher noch gar nicht gab.

Für unsere weiteren Betrachtungen bedeutet dies: Innovation ist ein willentlicher Prozess und braucht Sinnstiftung bei Herstellern und Kunden zugleich. Der unternehmerische Zweck einer Innovation ist es die Wertschöpfung positiv zu verändern, zu steigern. Im Sinne von Schumpeter: nur wer sich ständig hinterfragt bleibt als Unternehmen stabil.

Und hier liegt der Knackpunkt

Innovation hat den Zweck die Wertschöpfung des Unternehmens positiv zu verändern. Wertschöpfung zu steigern erfolgt immer über Kundenzufriedenheit. Diese wird erreicht, wenn die Bedürfnisse des Kunden befriedigt werden. Wie kann das funktionieren, wenn die Wertschöpfung durch den Gesetzgeber reglementiert ist? Leistungen werden vorgegeben, Gesetze bestimmen den Anspruch, die Kontrolle übernimmt nicht der Leistungsempfänger, sondern der Leistungs- und damit Kostenträger. Muss dann nicht der Gesetzgeber Innovationstreiber sein? Aber geht das?

Innovationstreiber in der Sozialwirtschaft kann dann eigentlich nur die Effizienzsteigerung sein. Der „Return on Invest“ kommt über die schnellere automatisierter und klientenzentrierterer Arbeit. Also durch Zeitersparnis ohne Qualitätsverlust?

Im Gabler Wirtschaftslexikon habe ich folgendes gelesen: „In der Gesundheitsökonomie bezeichnet Effektivität die Fähigkeit einer medizinischen Technologie, den Gesundheitszustand eines Patienten gezielt positiv zu beeinflussen“[1].

Auf die Sozialwirtschaft übertragen bedeutet es: Effektivität ist die Fähigkeit einer Technologie, den seelischen und Körperlichen Zustand eines Klienten gezielt positiv zu beeinflussen.

Kombinieren wir jetzt diese beiden Ansätze:

Innovationstreiber in der Sozialwirtschaft unterstützen gezielt den Leistungserbringer bei der Fähigkeit den seelischen und körperlichen Zustand eines Klienten positiv zu beeinflussen und ihn im selbstbestimmten Handeln zu bestärken. Die Bedingung hierfür ist Ressourcenersparnis ohne Qualitätsverlust.

Wie kann Digitalisierung helfen?

Der Begriff Digitalisierung bezeichnet „den Prozess, der durch die Einführung digitaler Technologien bzw. der darauf aufbauenden Anwendungssysteme hervorgerufenen Veränderungen“[2]. Das Internet der Dinge („Internet of Things“) vernetzt physikalische Gegenstände miteinander und setzt diese in eine Beziehung zur virtuellen Realität. „Ambient Assisted Living“ (AAL) ist ein gutes Beispiel für diesen Ansatz in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. AAL steht für Konzepte, Produkte und Dienstleistungen, die neue Technologien in den Alltag einführen um die Lebensqualität für Menschen in allen Lebensphasen zu erhöhen. Die Reduzierung auf das Alter greift hier deutlich zu kurz.

Viele Wissenschaftler gehen davon aus, dass diese Entwicklung massive Umwälzungen in vielen Lebensbereichen und Wirtschaftsbranchen nach sich ziehen wird – wie es heute schon erkennbar geworden ist. Die Dynamik nimmt zu, weil die Fähigkeiten und Möglichkeiten von Computern und digitalen Prozessen weiter in rasantem Tempo zunehmen.

Zwei Seiten der Digitalisierung

Die konservative Sichtweise auf die Digitalisierung setzt auf den Einsatz etablierter Technologien. Digitalisierung bedeutet jedoch nicht die Einführung von IT-Systemen aber die Grundlage für eine wertschöpfende Digitalisierung in der Sozialwirtschaft ist ein funktionierendes IT-System.

Prozessoptimierung und Optimierung der Wertschöpfungsketten sind beim konservativen Ansatz wesentlicher interner Treiber für Digitalisierung. Sie findet im Rahmen üblicher, etablierter technologischer Entwicklung statt. In der Sozialwirtschaft wird daher oft die Transformation des papiergestützten Prozesses auf den IT gestützten Prozess als zentrale Aufgabe der Digitalisierung verstanden.

Die innovative Sichtweise fokussiert auf technologische Innovationen und künftige Entwicklung.

Disruptive Entwicklungen lösen tiefgreifende wirtschaftliche und soziale Veränderungen aus. Disruptivität beschreibt in diesem Fall die Verdrängung existierender Technologien, etablierter Dienstleister und Lieferanten und deren Geschäftsmodelle sowie tradierter Prozesse durch die Digitalisierung.

Grundlegend kann man vier Themenkomplex identifizieren die sich durch die Digitalisierung verändern[3]:

  1. Rollenwechsel im Kundenverständnis: Kunde wird aktiver Partner in der Herstellung oder bei der Vermarktung von Produkten und Leistungen. Dies geschieht durch öffentliche Bewertungen, Erfahrungsberichten aber auch durch aktive Verbesserungsvorschläge oder Hinweise an den Anbieter. Auch die gegenseitige Hilfe rund um ein Produkt herum zählt zu diesem Rollenwechsel. Neue Technologien im Sinne von Communitys dienen dabei als Vermittler neuer Kooperationsformen.
  2. Beruf und Privat verschwimmen: Ziel ist es, das Arbeiten – jenseits von Home-Office-Konzepten – unabhängig vom aktuellen Aufenthaltsort zu ermöglichen. In der Sozialwirtschaft könnte man zum Beispiel die partizipatorische Dokumentation durch Klienten als Erweiterung dieses Veränderungsansatzes nennen.
  3. Stärkung personenbezogener Dienstleistungen: Zwar können IT- und mikroelektronische Systeme oder autonome Roboter mehr und mehr Aufgaben übernehmen, aber Leistungen, für die persönliche Nähe wichtig ist, werden an Bedeutung gewinnen. Bspw. sieht AAL eine starke menschliche Komponente vor. Dadurch können neue Aufgaben- und Betätigungsfelder entstehen, die sich unabhängig vom technologischen Fortschritt entwickeln werden. Genauso gut kann man an dieser Stelle auch die Unterstützung von Diagnostik durch technologische Ansätze aus dem Wissensmanagement und der Künstlichen Intelligenz nennen. Dieser Punkt steht allerdings in engem Zusammenhang mit dem vierten Thema:
  4. Der Themenkomplex der Interoperabilität erweitert die Datensicht um eine aktive Datennutzung und ist Voraussetzung für eine herstellerübergreifende Verarbeitung von Daten im Sinne des Big Data. Interoperabilität beschreibt die Fähigkeit von Systemen, miteinander kommunizieren und interagieren zu können. Sie beschränkt sich nicht auf den Einsatz von Standards, sondern konkretisiert, welcher Standard in welcher Form zu verwenden ist. Dabei spielen die semantische Beschreibung der Daten (Bedeutung), der Einsatz von Ontologien (Verknüpfungen zwischen Bedeutungen) und die Nutzung von Terminologien (Übersetzer von Bedeutungen) eine wesentliche Rolle. Dies ist ein alter Hut in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Trotzdem haben sich hieraus keine Innovationen im disruptiven Sinne entwickelt.

Die Besonderheit in der Sozialwirtschaft beim Thema Digitalisierung ist der emotionale Faktor Datensicherheit. Mit Realität hat diese Diskussion nicht immer was zu tun. Zwei Themenkomplexe möchte ich hier hervorheben:

  1. Die Sicherheit der Datenhalten. Soziale Unternehmen und Organisation glauben, dass der besondere Schutz der personenbezogenen Sozialdaten nur im eigenen „Keller“ zu gewährleisten ist. Inzwischen ist bewiesen, dass in einem professionell betriebenen Rechenzentrum die Gefahr des Datenklaus signifikant niedriger ist.
  2. Wir wollen keinen gläsernen Klienten auf dessen Datenbasis Vorverurteilungen und Unfreiheit entstehen. Grundsätzlich ist es möglich durch die Verknüpfung von Daten unzulässige Schlüsse zu ziehen. Im Gegenzug besteht aber auch die Möglichkeit durch die Verknüpfungen Erkenntnisse zu erlangen und Schlüsse zu ziehen, die ohne diese Verknüpfungen unmöglich wären. Die Aufgabe der Digitalisierung ist, wirksame Anonymisierungsprozesse zu entwickeln die keine Rückschlüsse auf den Menschen zu lassen. Es ist die ethische Verpflichtung bei der Innovation durch Digitalisierung.

Kann es in der Sozialwirtschaft disruptive Ansätze geben?

Ein Definitionsversuch: Eine disruptive Technologie (engl. disrupt – unterbrechen, zerreißen) ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung vollständig verdrängt. Aber natürlich geht es nicht nur um Technologie, sondern auch um Verfahren, Denkweisen, Prozesse, Systeme und ganze Kulturen. Disruption hat also mit der Definition zu tun was verdrängt wird. Die gesetzgeberischen Spielregeln einer WfbM sind nicht zu zerstören, aber sehr wohl die Spielregeln von Teilhabe und die vorhandene Technik die die Arbeit und die Teilhabe unterstützt.

Das Buurtzorg Model aus den Niederlanden ist in der Pflege disruptiv weil sie durch bedingungslose Kundenzentrierung die Arbeitsweisen grundlegend in Frage stellen.

Es bleibt noch abzuwarten ob die Branche durch die enorm hohe Regulierung eher zur Evolution als zur Innovation neigt.

Wie lässt sich Digitalisierung in der Sozialwirtschaft systematisieren?

Aus meiner Sicht gibt es vier Wirkpunkte (Grundlage ist die Innovationsmatrix aus der Studie: Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft – Chancen und Risiken, Studie im Auftrag der Bundesarbeitsgemeinschaft Immobilienwirtschaft Deutschland (BID):

Für jeden der vier Digitalisierung-Cluster lassen sich weitere aktuelle Beispiele aber auch noch zu entwickelnde Innovationen finden.

In der Matrix steht Big Data im Mittelpunkt, da alle Sektoren auf Daten des anderen Sektors angewiesen sind. Auf der einen Seite ist es zwar eine technische Methode, aber auf der anderen Seite auch ein strategisches Konzept. Aus allen vier Clustern laufen Daten allerdings auch in BigData zusammen. Die Klienten- und Leistungsträgerdaten, die Dokumentation aus den internen Prozessen, Sozial Media mit Klienten und Angehörigen liefern genauso Daten. Zusätzlich lässt sich das mit Stellenprofilen zum Recruting kombinieren. Selbstverständlich verknüpfen sich die Daten mit AAL und partizipativer Dokumentation (wenn Klient und Pädagoge zusammen dokumentieren) und das Monitoring liefert weitere Daten.

Für eine automatische Hilfebedarfsermittlung, bzw. die Unterstützung dieser, liefert Big Data aus den intelligenten Unterstützungssystemen und Diagnostik wiederum Daten. Wenn auf diese Weise Innovation in die Sozialwirtschaft getragen werden soll liegt damit hier der Fokus auf innovative Datenschutzkonzepte.

Stellen Sie sich vor ich würde eine Plattform entwickeln die in der Lage ist aus all den Quellen die Daten zusammen zu ziehen und auf Basis von Wissensmanagement und Künstlicher Intelligenz, um die Best mögliche Unterstützung zu ermitteln und daraus eine Hilfeplanung oder eine Kriseninterventionsmaßnahme vorschlagen? Und trotzdem lasen sich die physikalischen Menschen nicht systematische hinter den Daten erkennen.

Oder was wäre, wenn es eine Plattform gibt bei denen Bewertungen von Hilfeleistungen möglich wäre die mit statistischen Daten kombiniert würde und sich Angehörige und Betreute selber den besten Anbieter auswählen. Zwar ist die Zusage durch den Leistungsträger noch die Spielregel aber der Kunde kann an den Spielregeln schrauben.

Es braucht eine ganzheitliche Strategie im Unternehmen

Digitalisierung wirkt also nach Innen (Prozessautomatisierung und –Optimierung, Wirtschaftlichkeit, Automatisierung) und nach Außen (Kundenbindung, Individualisierung, Teilhabe). Beide Aspekte tragen zur Risikominimierung und Erfolgssteigerung eines Unternehmens bei. Gerade weil beide Aspekte der Digitalisierung zusammen wirken braucht es eine einheitliche Digitalisierungsstrategie. Im Mittelpunkt der Strategieentwicklung steht der Mensch, denn ohne Klient, Angehörige und Mitarbeiter machen soziale Einrichtungen schlicht keinen Sinn. Eine gut durchdachte und sich immer wieder an Veränderungen anpassende Strategie wird so zum Differenzierungsmerkmal eines Unternehmens in der Sozialwirtschaft im Markt. So kann daraus eine digitale Unternehmenskultur entstehen.

Bei all den Überlegungen zur Digitalisierung und den dadurch ausgelösten Veränderungen macht es Sinn vom Mensch und Nutzen her zu denken und nicht vom technische machbaren!

  • Wer ist der Kunde/Zielgruppe?
  • Was braucht der Kunde? Was braucht das Unternehmen?
  • Wie werden Mitarbeiter, Leistungsträger, Angehörige und Betreute bei der Digitalisierung des Unternehmens mitgenommen?
  • Was ist die richtige Strategie, jenseits von technischer Machbarkeit?
  • Wie werden tragfähige Geschäftsmodelle entwickelt?

Agile Methoden helfen bei der Strategieentwicklung und -Umsetzung

Mit agile Methoden aus der Welt der Softwareentwicklung werden systematisch und damit nachhaltige Lösungsvorschläge in kurzer Zeit erarbeitet.

Gelingen kann der Prozess mit agilen Methoden aus der Welt der Softwareentwicklung. Auf diese Weise werden systematisch überprüfbare sowie iterative und nachhaltige Lösungsvorschläge in kurzer Zeit erarbeitet. Sie setzten die Kundenzentrierung und die Zusammenarbeit von Menschen in den Mittelpunkt. Somit sind agile Methoden die beste Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher digitaler Strategien.

Doch was genau bedeutet agiles Handeln?

Erst einmal bedeutet es: Beweglich auf Veränderungen zu reagieren und den Kunden beim „Bewegen“ im Mittelpunkt zu halten.

Grob zusammengefasst ist der Kern agiler Arbeitsweisen, große Themen in kleine Arbeitspakete zu zerlegen. Diese Arbeitspakete werden dann durch Versuche – mittels Prototypen – zusammen mit dem Kunden überprüft, um schneller und besser festzustellen, was der Kunde braucht. Durch sich schrittweise annähernde (iterative) Prozesse entstehen kundenorientiertere Ergebnisse. Für diese Arbeitsweisen sind verschiedenen Methoden wie Design Thinking entwickelt worden.

Im Mittelpunkt agiler Arbeitsweisen stehen vier Leitsätze

  • Alle Beteiligten (Mitarbeiter und Kunden) eines Teams wissen zusammen besser, was richtig ist, als ein einzelner (Manager).
  • Die Menschen in der Nähe zum Geschäftsumfeld (also Kunden und Partner) wissen besser, was notwendig ist, als die Führungskräfte im Inneren des Wohnungsunternehmens.
  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger, als stur Prozesse einzuhalten und standardisierte Werkzeuge zu suchen.
  • Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Im Rahmen dieser Zusammenarbeit entscheiden und handeln die Teams selbstverantwortlich. Die Arbeitsweise braucht die Unterschiedlichkeit im Unternehmen. Vor allem aber erkennt diese Methode an, dass jeder im Unternehmens, auch der Hausmeister und die Sekretärin, vor allem aber der Kunde und die Angehörigen, Teil des gemeinsamen Erfolgs sind.

Kleinteiliges oder themenorientiertes Arbeiten indes zerstört den Blick auf das Produkt und verbaut dadurch die Chance, ungewöhnliche Lösungswege zu finden. Agile Teams werden daher immer um ein gesamtes Produkt/Service oder eine Dienstleistung herum und über den gesamten Lebenszyklus des Produkts gebildet. Auch Fachleute mit hoch spezialisierten Lösungsansätzen sind Teile eines agilen Teams. Diese diskutieren aber ihre Erfahrungen mit allen, um die Auswirkungen auf das Ganze nicht aus dem Blick zu verlieren und gleichzeitig auch allen anderen eine neue Perspektive zu bieten.

Führungsaufgaben

Die zentrale Führungsprämisse in agilen Strukturen ist demnach die übergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Damit diese Zusammenarbeit funktioniert ist es notwendig, dass die Menschen sich und ihre Fähigkeiten gegenseitig anerkennen. Des Weiteren ist es notwendige, dass die Teams Rahmenbedingungen und Leitlinien bekommen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen durch die Führungskräfte befähigt und bevollmächtigt werden im Rahmen Ihrer Spielräume selbstverantwortlich zu handeln.

Somit sind agile Methoden die beste Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher digitale Strategien.

Agile Arbeitsweisen fördern nicht nur Innovationen, sondern auch Evolution von Produkt-, Service- und Unternehmensansätz. Ich persönlich habe die Hoffnung, dass durch die agilen Arbeitsweisen vielleicht doch was Innovatives entstehen kann… eben etwas woran haute niemand denkt. Aber dazu muss es Spielräume geben.

 

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[1] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/effektivitaet.html

[2] http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/technologien-methoden/Informatik–Grundlagen/digitalisierung/.

[3] Vgl.: DEUTSCHE TELEKOM / SHAREPOINT / UNIVERSITÄT ST. GALLEN 2015: Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen. Bonn.

Erfolgsdefinition ist der Anfang

Was treibt Menschen an? Der Wunsch nach Erfolg.

Das klingt vielleicht nach einer Provokation. Es gibt durchaus Menschen, die glauben, dass wir alle auf der Suche nach „glücklich sein“, Weisheit und Erkenntnis sind. Diese erreichen zu wollen, ist die treibende Kraft von Menschen. Ich hingegen vertrete den Standpunkt, dass Glück, Weisheit und Erkenntnis schlicht Erfolg ist. Damit ist die Erfolgsdefinition eine Universalie.

In einer ersten Definition ist Erfolg demnach: Das Erreichen von selbstgesetzten Zielen. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Individuum sich diese Ziele gesetzt hat oder eine Gruppe, wie z.B. ein Unternehmen. Glücklich zu sein bedeutet folglich zuerst einmal „etwas erreicht zu haben“. Nach meiner Auffassung muss diese Zielerreichung anerkannt werden. Sie verlangt Bestätigung, sonst weiß der Mensch ja gar nicht, ob er sein Ziel wirklich erreicht hat.

Anerkennung ist somit eine Kennzahl, um den Erfolg zu messen. Es gibt verschiedene Arten der Anerkennung. Manchen Menschen reicht es, sich selbst anzuerkennen. Andere wünschen sich diese Anerkennung von außen. Zur Definition Erfolg gehört folglich auch die Referenzgröße: „von wem möchte ich Anerkennung?“.

Um ein Ziel zu erreichen, muss ich vorher allerdings etwas dafür tun, eine Leistung erbringen. Erfolg ist demnach in der zweiten Definition: Anerkennung von Leistung.

 

Wird Anerkennung von anderen Menschen gewollt, kommt zur Anerkennung eine soziale Komponente. Der Ausspruch „sieht der/die aber glücklich aus!“ ist somit eine sozial anerkannte Leistung für das selbst gesteckte Ziel „glücklich zu sein“. Somit ist es Erfolg. Jeder muss für sich selbst klären, ob er diese soziale Anerkennung wollte oder nicht. Für mich fühlt sich soziale Anerkennung immer gut an, auch wenn ich das vorher nicht beabsichtigte.

Zusammengefasst definiert jeder Mensch für sich, was für ihn Erfolg ist, woran er erkennt, dass er erfolgreich war und ob, bzw. von wem er sich Anerkennung wünscht. Erfolg und dessen Definition davon ist folglich die Grundlage sinnhaften Handelns.

Es gibt aber auch einen Zusammenhang von Erfolg und Stress und Burnout. Meiner Auffassung nach ist dies ganz einfach damit zu erklären, dass die Erfolgsdefinition bei gestressten Menschen fremdbestimmt ist. Lege ich die Definition von Erfolg für mich fest und gleiche sie dann z.B. mit dem Unternehmen ab, bei dem ich arbeite, merke ich schnell, ob ich in Stress gerate. Das trifft immer dann zu, wenn ich versuche, einer fremdbestimmten Erfolgsdefinition hinter her zu laufen, an die ich nicht glaube.

Nun stellt sich für mich die Frage: „Ist Erfolg die Triebfeder von Leistung“?

Die Wurzel des Begriffs Leistung kommt von leisten aus dem Althochdeutschen (9. Jh.): „Ein Gebot befolgen, ausführen, einer Pflicht nachkommen“ und dem Angelsächsischem lēstian ‘befolgen, ausführen, erfüllen, tun’ und dem Mittelniederdeutschen: lēsten und Altenglischem: lǣstan „Gefolgschaft leisten, folgen, helfen, tun, aushalten“ („Historisch: freiwillige Vereinigung eines germanischen Adligen mit jungen Standesgenossen, die auf gegenseitiger Treueverpflichtung beruht“ (https://www.dwds.de/wb/Gefolgschaft am 02.08.2017). Der Begriff Leistung ist dann im 16. Jahrhundert aus dem Spätmittelhochdeutschen leistunge „Übernahme einer Verpflichtung, einer Zusage“ zu Leistung als „Ergebnis einer körperlichen oder geistigen Arbeit, das Vollbrachte, Geleistete“ geworden (vgl.: https://www.dwds.de/wb/Leistung und ebd). Die Wurzel der Leistung liegt in der freiwilligen Umsetzung einer Zieldefinition mit körperlichen und geistigen Mitteln. Etymologisch ist der Leistungsbegriff klar mit einem Auftraggeber oder einem Bündnispartner verbunden. Aber auch damit, dass die Erbringung der Leistung manchmal von einem verlangt, bei Widerständen durchzuhalten. Besonders gut gefällt mir die Wandlung der Bedeutung „Leistung“ von „Pflicht nachkommen“ zu „Gefolgschaft leisten, folgen, helfen“. Damit wird die gewollte Erbringung von Leistung zu einem zentralen Thema bei Kooperation und Zusammenarbeit.

Eine dritte Definition von Erfolg, diesmal im Unternehmenskontext:

Erfolg ist sozial anerkannte Leistung, die durch körperliche und/oder geistige Arbeit in dem Bewusstsein der Zugehörigkeit zu einem Unternehmen erbracht wird.

Damit ist eine gemeinsame Erfolgsdefinition die wichtigste strategische Kennzahl und die Grundlage von überprüfbarem Unternehmenserfolg. Ohne gemeinsames Verständnis im Unternehmen für diese Erfolgsdefinition können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens nicht zusammen in eine Richtung laufen. Führung bedeutet Transparenz und Verständnis für die Erfolgsdefinition herzustellen. Im besten Fall wirkt das Team sogar an der Erfolgsdefinition mit.

Zusammenarbeit als Kern des agilen Handelns

Am Anfang meiner Gedanken stand eine Frage: Warum gibt es Unternehmen?

Die Antwort lautet schlicht: Weil es Aufgaben gibt die man nur zusammen bewältigen kann![1]

Das zentrale Wort in dieser Antwort kommt unscheinbar daher: „zusammen“.

Vor mehr als 10 Jahren tauchte in meiner Arbeitswelt der Begriff SCRUM auf. Hier habe ich das erste Mal den Ausdruck Agilität unter einem neuen Blickwinkel kenngelernt. Im Mittelpunkt des agilen Manifest und jedem Buchs zum Thema versteckte sich nämlich auch das schmale Adverb „zusammen“.

Beim Schätzen von Aufwänden wird „zusammen“ geschätzt. Bei Problemlösungen wird zusammen, interdisziplinär, nach Lösungen gesucht. Und nicht zuletzt beim Anforderungsmanagement ist das Erstellen von User Stories ein „zusammen“ mit Nutzern, Kunden, Entwicklern, Requirements Engineers, Produkt Ownern oder Produkt Managern etc.

Die gewollte Interdisziplinarität ist nichts anderes als ein Zusammenarbeiten von Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten.

Ich möchte hier nicht eine weitere Abhandlung über Agilität und den Sinn und Zweck agiler Methoden schreiben. Ich möchte nur kurz vorweg stellen warum agiles Handeln so wichtig geworden sind.

In unsicheren Zeiten müssen gerade bei langlebiger Software schnell und fundiert Entscheidungen getroffen werden. Vor allem die Abhängigkeit und das Gleichgewicht von Kundensicht, Technologie und Wirtschaftlichkeit müssen im Fokus bleiben. Langwierige und hierarchische Entscheidungswege verlieren jedoch den Kunden aus dem Blick. Das zentrale Problem ist, dass eine Person, ein Produktmanager oder ein Produkt Owner alleine nicht die vielfallt der komplexen Abhängigkeiten berücksichtigen kann. Nur wenn das Produkt als Ganzes unter Berücksichtigung des Zielmarktes im Blick gehalten wird, können sinnvolle Entscheidungen getroffen werden. Wird jedoch ein Produkt in einzelne Projekte oder Funktionalitäten zerlegt geht der Blick auf das ganze Produkt[2] sowohl fachlich als auch wirtschaftlich verloren. Damit einher geht auch der Verlust des Blicks auf die Kundenbedürfnisse.

Doch wer hat im Produkt denn nun die Verantwortlichkeit?

SCRUM geht da ganz hierarchisch und absolut vor. Der Produkt Owner hat die alleinige Verantwortung.

Diese Meinung teile ich inzwischen nicht mehr. Interdisziplinarität ist auch auf der Verantwortlichkeitsebene eine Möglichkeit das „Richtige, richtig“ zu machen.

Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Disziplinen und Handlungserfahrungen steht demzufolge im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen.

Was ist nun eigentlich Zusammenarbeit?

Zusammenarbeit entsteht dann, wenn ein Problem nicht alleine zu bewältigen ist. Die Besonderheit der Zusammenarbeit liegt darin, dass Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Talente, Erfahrungen, Stärken und Schwächen ihre Eigenschaften bündeln, um das Best mögliche Ergebnis zu erzielen. Anders formuliert: Die Zusammenarbeit verschiedener Disziplinen und Handlungserfahrungen ermöglicht unterschiedliche Blickwinkel auf ein Problem. So sind auch Lösungen zu entwickeln die aus einem Blickwinkel alleine nicht zu erkennen sind.

Beschäftigen wir uns etwas genauer mit Interdisziplinarität. Hier liegt ein Schlüssel für die Zusammenarbeit in einem Unternehmen.

Wenn nur Menschen aus den gleichen Disziplinen, mit den gleichen Methoden, Ansichten und Handlungserfahrungen zusammenarbeiten, teilen alle die Gewissheit das richtige zu tun. Habe ich aber Gewissheit bin ich nicht mehr offen für Veränderungen. Zweifel, also ein „Infragestellen“, ist jedoch der Treibstoff für Veränderungen.

In Gruppen, in denen Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen, mit unterschiedlichen Erfahrungen und Talente zusammenarbeiten, können neue Dinge gedacht und entwickelt werden.

Damit dies funktioniert gibt es zwei grundlegende Bedingungen, quasi die Spielregeln der Interdisziplinarität:

  1. Gemeinsame Identifikation mit der Sache oder einem zu lösenden Problem: Dies ist möglich durch die Entwicklung einer gemeinsamen Challenge (Vision). Allerdings ist dabei zu beachten, dass möglichst alle Beteiligten, oder Neudeutsch: Stakeholder, einbezogen sind.
  2. Anerkennung der Fähigkeiten und Verantwortung des Anderen. Das bedeutet sehr verkürzt: Niemand im Team setzt (s)einen absoluten Wahrheitsanspruch durch.

Nimmt man diese zwei Spielregeln ernst wird klar, dass sich Teams nicht einfach auf Basis von unterschiedlicher Fachlichkeit zusammenstellen lassen. Hier liegt eine besonders spanende Führungsaufgabe in agilen Organisationen. Die einzelne Fachlichkeit spielt nämlich nicht die entscheiden Rolle. Es geht um die Fähigkeit der Teammitglieder sich untereinander anzuerkennen und nicht eigene Erkenntnisse als objektiv zu inszenieren, um diese als Wahrheit im Team durchzusetzen.

Zu diesem sich gegenseitig anerkennen kommt noch die sinnstiftende, gemeinsame Identifikation oder das gemeinsam Verständnis einer Problemsituation. Dieses Verständnis muss erarbeitet werden. Das funktioniert nur wenn der Problemlösung ein Sinn gegeben wird. Die Situation muss mit Bedeutung aufgeladen werden. Um es mit Sprenger zu sagen, wenn ein Problem erst ein 8 Semester BWL Studium braucht, um es zu verstehen, wird es nicht Sinnstiftend sein.

Wie kann Zusammenarbeit im Unternehmen gefördert werden? Die zentrale Führungsaufgabe um dies zu erreichen beschreibt ein sehr schöner englischer Begriff: Empowerment.

Empowerment ist in der agilen Welt mit Befähigung und Bevollmächtigung zu übersetzen.

Befähigung meint die Menschen mit den neuen Methoden und Leitlinien nicht alleine zu lassen, sie zu schulen, zu begleiten, zu Coachen.

Bevollmächtigen „…steht für den Freiraum zur Selbstorganisation“ (Matthias Grund in „Das demokratische Unternehmen“ S. 159).

 

[1] Vgl.: Dr. Reinhard K. Sprenger; Radikal Führen; 2012