Wann sind agile Methoden sinnvoll? Das Cynefin-Modell hilft bei der Identifikation!

Zur Zeit wird ein mächtige „Hype“ um agile Methoden, SCRUM, Design Thinking ect. gemacht. Immer wieder wird sich von diesen Methoden das Heil für viele Probleme versprochen. Doch wie kann man identifizieren wann agile Methoden sinnvoll sind und wann lineare Wasserfall-Methoden besser angewendet werden können?

Ich verwende gerne das Cynefin-Modell von Dave Snowden, um zu erklären für welche Einsatzgebiete sich agile Methoden besonders gut eignen.

Dave Snowden hat 1999 bis 2002 das Cynefin-Framwork zu einem Strategiemodell entwickelt. Das walisische Wort „Cynefin“ bedeutet in etwa „Lebensraum“, womit Snowden ausdrücken wollte, dass zwischen Individuen und ihrer Umwelt eine Vielfalt von Wechselwirkungen bestehen. Diese Wechselwirkungen sind oft nicht vorhersehbar und nicht beschreibbar.

Snowden hat in seinem Modell 5 Bereiche oder auch Domänen beschrieben die uns helfen können Situationen oder auch Systeme zu beschreiben.

Einfach, kompliziert, komplex, chaotisch (siehe Abbildung).

Die innere Domäne ist Unordnung oder auch Verwirrung und beschreibt den Zustand wenn man nicht genau weiß in welchem der andern vier System man sich befindet.

Die Grenzen zwischen den Domänen sind fließend.

 

Mit dem Modell lässt sich gut erkennen welche Entscheidungswege in welcher Situation am besten eingeschlagen werden sollten. Das Cynefin-Modell dient auch der Sinnstiftung und hilft bei der Konsensbildung in einer Problemsituation.

„Für einfache Systeme kann leicht beurteilt werden, was zu tun ist. Sie können mit einem Kontrollansatz gesteuert werden.

Komplizierte Systeme müssen analysiert werden, um einen geeigneten Ansatz zu finden. Hier müssen entsprechend kompliziertere Analysetechni­ken und Expertenteams eingesetzt werden.

Komplexe Systeme oder Situationen erfordern experimentelles und umsich­tiges Vorgehen möglichst mit parallelen Versuchen, um Einsichten zu gewinnen und praktische Ansätze zu finden. Hier müssen die Bedingungen für Lernen geschaffen werden, aus dem sich dann neue praktische Erkenntnisse entwickeln.

Chaotische Systeme oder Situationen erfordern sofortiges Handeln, um das System in eines der anderen Felder zu bringen. Handeln in chaotischen Situationen erfordert viel Intuition und Erfahrung.“

Quelle: Paul Bayer, http://www.wandelweb.de/blog/?p=962

In der Abbildung habe ich die Einsatzräume für Agile Methoden Grau unterlegt. Auch hier gilt: Die grenzen sind fließend. Es lässt sich grundlegend sagen, je unklarer Weg und Ziel sind um so sinnvoller lassen sich agile Methoden einsetzen.

Design Thinking ist so z.B. die ideale Methode für komplexe Systeme aber wenige geeignet für komplizierte und ungeeignet für einfache Systeme.

In chaotischen Systemen ist vor allem das agile Mindset „Zusammenarbeit in gegenseitige Anerkennung“ und „Selbststeuerung“ gefragt. Gleichzeit braucht es aber die Fähigkeit „Risiken einzugehen“. Das alleine macht wenig sinn wenn nicht dazu die Fähigkeit kommt die Situation anschließende zu reflektieren und direkt darauf reagieren zu können. Ich bin der Meinung, dass es dazu eine gewisse „Entscheidungsfreudigkeit“ braucht.

Das Cynefin-Modell hilft dabei die die Situation zu analysieren und dann die passenden Methoden und notwendigen Fähigkeiten die Helfen die Probleme zu lösen zu identifizieren.

Zum Abschluss möchte ich noch mal Paul Bayer zitieren:

„(Das Cynefin-Modell) ermöglicht, aus einer Situation Sinn zu machen und einen adäquaten Ansatz zu finden.“

Zusammenarbeit als Kern des agilen Handelns

Am Anfang meiner Gedanken stand eine Frage: Warum gibt es Unternehmen?

Die Antwort lautet schlicht: Weil es Aufgaben gibt die man nur zusammen bewältigen kann![1]

Das zentrale Wort in dieser Antwort kommt unscheinbar daher: „zusammen“.

Vor mehr als 10 Jahren tauchte in meiner Arbeitswelt der Begriff SCRUM auf. Hier habe ich das erste Mal den Ausdruck Agilität unter einem neuen Blickwinkel kenngelernt. Im Mittelpunkt des agilen Manifest und jedem Buchs zum Thema versteckte sich nämlich auch das schmale Adverb „zusammen“.

Beim Schätzen von Aufwänden wird „zusammen“ geschätzt. Bei Problemlösungen wird zusammen, interdisziplinär, nach Lösungen gesucht. Und nicht zuletzt beim Anforderungsmanagement ist das Erstellen von User Stories ein „zusammen“ mit Nutzern, Kunden, Entwicklern, Requirements Engineers, Produkt Ownern oder Produkt Managern etc.

Die gewollte Interdisziplinarität ist nichts anderes als ein Zusammenarbeiten von Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten.

Ich möchte hier nicht eine weitere Abhandlung über Agilität und den Sinn und Zweck agiler Methoden schreiben. Ich möchte nur kurz vorweg stellen warum agiles Handeln so wichtig geworden sind.

In unsicheren Zeiten müssen gerade bei langlebiger Software schnell und fundiert Entscheidungen getroffen werden. Vor allem die Abhängigkeit und das Gleichgewicht von Kundensicht, Technologie und Wirtschaftlichkeit müssen im Fokus bleiben. Langwierige und hierarchische Entscheidungswege verlieren jedoch den Kunden aus dem Blick. Das zentrale Problem ist, dass eine Person, ein Produktmanager oder ein Produkt Owner alleine nicht die vielfallt der komplexen Abhängigkeiten berücksichtigen kann. Nur wenn das Produkt als Ganzes unter Berücksichtigung des Zielmarktes im Blick gehalten wird, können sinnvolle Entscheidungen getroffen werden. Wird jedoch ein Produkt in einzelne Projekte oder Funktionalitäten zerlegt geht der Blick auf das ganze Produkt[2] sowohl fachlich als auch wirtschaftlich verloren. Damit einher geht auch der Verlust des Blicks auf die Kundenbedürfnisse.

Doch wer hat im Produkt denn nun die Verantwortlichkeit?

SCRUM geht da ganz hierarchisch und absolut vor. Der Produkt Owner hat die alleinige Verantwortung.

Diese Meinung teile ich inzwischen nicht mehr. Interdisziplinarität ist auch auf der Verantwortlichkeitsebene eine Möglichkeit das „Richtige, richtig“ zu machen.

Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Disziplinen und Handlungserfahrungen steht demzufolge im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen.

Was ist nun eigentlich Zusammenarbeit?

Zusammenarbeit entsteht dann, wenn ein Problem nicht alleine zu bewältigen ist. Die Besonderheit der Zusammenarbeit liegt darin, dass Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Talente, Erfahrungen, Stärken und Schwächen ihre Eigenschaften bündeln, um das Best mögliche Ergebnis zu erzielen. Anders formuliert: Die Zusammenarbeit verschiedener Disziplinen und Handlungserfahrungen ermöglicht unterschiedliche Blickwinkel auf ein Problem. So sind auch Lösungen zu entwickeln die aus einem Blickwinkel alleine nicht zu erkennen sind.

Beschäftigen wir uns etwas genauer mit Interdisziplinarität. Hier liegt ein Schlüssel für die Zusammenarbeit in einem Unternehmen.

Wenn nur Menschen aus den gleichen Disziplinen, mit den gleichen Methoden, Ansichten und Handlungserfahrungen zusammenarbeiten, teilen alle die Gewissheit das richtige zu tun. Habe ich aber Gewissheit bin ich nicht mehr offen für Veränderungen. Zweifel, also ein „Infragestellen“, ist jedoch der Treibstoff für Veränderungen.

In Gruppen, in denen Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen, mit unterschiedlichen Erfahrungen und Talente zusammenarbeiten, können neue Dinge gedacht und entwickelt werden.

Damit dies funktioniert gibt es zwei grundlegende Bedingungen, quasi die Spielregeln der Interdisziplinarität:

  1. Gemeinsame Identifikation mit der Sache oder einem zu lösenden Problem: Dies ist möglich durch die Entwicklung einer gemeinsamen Challenge (Vision). Allerdings ist dabei zu beachten, dass möglichst alle Beteiligten, oder Neudeutsch: Stakeholder, einbezogen sind.
  2. Anerkennung der Fähigkeiten und Verantwortung des Anderen. Das bedeutet sehr verkürzt: Niemand im Team setzt (s)einen absoluten Wahrheitsanspruch durch.

Nimmt man diese zwei Spielregeln ernst wird klar, dass sich Teams nicht einfach auf Basis von unterschiedlicher Fachlichkeit zusammenstellen lassen. Hier liegt eine besonders spanende Führungsaufgabe in agilen Organisationen. Die einzelne Fachlichkeit spielt nämlich nicht die entscheiden Rolle. Es geht um die Fähigkeit der Teammitglieder sich untereinander anzuerkennen und nicht eigene Erkenntnisse als objektiv zu inszenieren, um diese als Wahrheit im Team durchzusetzen.

Zu diesem sich gegenseitig anerkennen kommt noch die sinnstiftende, gemeinsame Identifikation oder das gemeinsam Verständnis einer Problemsituation. Dieses Verständnis muss erarbeitet werden. Das funktioniert nur wenn der Problemlösung ein Sinn gegeben wird. Die Situation muss mit Bedeutung aufgeladen werden. Um es mit Sprenger zu sagen, wenn ein Problem erst ein 8 Semester BWL Studium braucht, um es zu verstehen, wird es nicht Sinnstiftend sein.

Wie kann Zusammenarbeit im Unternehmen gefördert werden? Die zentrale Führungsaufgabe um dies zu erreichen beschreibt ein sehr schöner englischer Begriff: Empowerment.

Empowerment ist in der agilen Welt mit Befähigung und Bevollmächtigung zu übersetzen.

Befähigung meint die Menschen mit den neuen Methoden und Leitlinien nicht alleine zu lassen, sie zu schulen, zu begleiten, zu Coachen.

Bevollmächtigen „…steht für den Freiraum zur Selbstorganisation“ (Matthias Grund in „Das demokratische Unternehmen“ S. 159).

 

[1] Vgl.: Dr. Reinhard K. Sprenger; Radikal Führen; 2012

Agile Unternehmen brauchen den philosophischen Überbau eines autonomen Menschenbildes

Ein etwas längeres Essay

Mein verständlicher Wunsch „Macht“ loszuwerden ist leider auch nur ein Durchsetzen einseitiger Interessen. Somit auch wieder Macht. Machtvolles Handeln kann also nicht eliminiert werden, da dies auch nur wieder eine machtvolle, einseitige Gegenposition ist. Ergo: Macht kann man nicht mit Macht beantworten, um etwas zur Freiheitlichkeit zu verändern.

Eine Organisation die Ihre Werte und ihr Handeln aus einer Philosophie des freiheitlichen Handelns zieht braucht folglich Gegenmodelle zur Macht. Auf einen Machtanspruch durch Personen können nur freiheitliche Handlungsmuster die Antwort sein. Doch was können das für Antworten sein?

In einer agilen Organisation, die auf Eigenverantwortung und Respekt vor den Fähigkeiten anderer aufgebaut ist muss es einen philosophischen Überbau geben.

Wie kann ein philosophischer Überbau in einem Unternehmen aussehen?

Vor allem braucht es ein tiefes Verständnis davon, dass ein Unternehmen aus der Kombination verschiedener Lebenswelten von Menschen besteht. Die Lebenswelt eines Menschen entwickelt sich Zeit seines Lebens durch Eindrücke, Erfahrungen und seiner subjektiver Deutungen. All dieses ist eingebettet in seine kulturellen Lebensräume. Der Mensch ist demnach ein von Handlung, subjektiver Deutung und Interaktion durchdrungenes Wesen.

Der zentrale Wert des philosophischen Überbaus ist die Autonomie des Individuums. Dieses Konzept setzt voraus, dass Menschen in der Lage sind, selbst Entscheidungen zu treffen. Autonomie ist, u.a. nach Emanuel Kant, die Fähigkeit des Menschen, „sich selbst entscheiden“ zu können. Es beinhaltet die Fähigkeit sich ein Bild von der Wirklichkeit zu konstruieren, Regeln zu entwickeln und auf Basis subjektiver Deutungen bestimmte Verhaltensmuster zu entwickeln. Autonomie ist die Bewegung zur Unabhängigkeit und Selbstverantwortlichkeit.

Betrachten wir kurz wie Lernen in diesem Menschenbild angelegt ist. Eine autonome Handlung braucht für den Menschen Bedeutung oder auch einen Sinn. Bedeutung kann nicht vorgegeben werden, sondern wird durch den Menschen selber hergestellt. Dies geschieht meistens Kooperativ, also in Vereinbarung zu einem Anderen, auch einer anderen Gruppe. Bedeutung wird also in einem Kontext erzeugt. „Lernangebote“ werden somit auf die eigene Lebenswelt abgeglichen. Der Mensch stellt sich also die Frage: hat dieses Angebot für mich ein Bedeutung. Wenn es passt wird dem Lernangebot in die eigen Lebenswelt integriert. Es wird auf diese Weise mit Bedeutung und Sinn „aufgeladen“. Damit das funktioniert braucht Bedeutungserzeugung Spielräume in den es eine Auswahl gibt.

Unter diesen Gesichtspunkten benötigt ein agiles Unternehmen eine andere Führungskultur. Führung versteht sich unter diesen Gesichtspunkten nicht mehr als „Leitend“, „Anweisend“ sondern Sinnstiftend und Orientierung gebend. In der Organisation braucht es eine „Angebotskultur“ die akzeptiert, dass die Menschen auf Basis Ihrer Lebenswelten andere Entscheidungen treffen als man selber.

Ein erfolgreiches Unternehmen muss den Menschen mit ihren unterschiedlichen Lebenswelten einen gemeinsamen Sinn stiften. Dies geschieht durch Angebote von Handlungen, Leitlinien, Produkten etc. die zu den Lebenswelten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern passen. Oder besser; es sind Angebote die in die eigene Lebenswelt integriert werden.

Angebote brauchen trotzdem Leitlinie und gemeinsame Ziele sonst wird das Verhalten beliebig und anarchisch.

Fortsetzung folgt…

https://www.linkedin.com/pulse/agile-unternehmen-brauchen-den-philosophischen-überbau-lachmann