Eine Strategie bildet die Leitplanken bei agilen Arbeitsweisen

Eine Strategie zu entwickeln ist die wichtigste Managementaufgabe in einem Unternehmen. Sie bildet die Grundlage für das Geschäftsmodell. Eine Strategie zeigt die Gestaltungsmöglichkeiten und Beschränkungen im Unternehmen auf. Das gilt ganz besonders bei agilen Arbeitsweisen, da die Strategie den Rahmen für das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schafft. Sie bietet die notwendige Orientierung und gibt damit den Mitarbeitern das Selbstbewusstsein eigene Entscheidungen zu treffen. Warum ist das so?

Eine Strategie geht von einer Vision mit einem Ziel aus und grenzt die Möglichkeiten zu seiner Erreichung ein. Wenn das Gegenteil einer Strategie zur Zerstörung des Unternehmens führt ist es keine Strategie, sondern eine „Trivialstrategie“. Den Umsatz um 25% zu steigern ist also keine Strategie, sondern das Ergebnis einer Strategie.

Ziele und Zielkonflikte

Das strategische Ziel ist immer ein Sollzustand der aus einer Ist-Situation heraus in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll.

Eine Strategie ist jedoch stets mit Zielkonflikten verbunden, da es Aktivitäten gibt die sich ausschließen. Um in unserem Bild zu bleiben kann z.B. eine Branchensoftware die sich auf die Kinder- und Jugendhilfe spezialisiert hat nicht gleichzeitig die Prozesse der Altenpflege erfüllen, obwohl beide Zielgruppen in der Branche Sozialwirtschaft tätig sind. Natürlich gibt es Ähnlichkeiten. Will man diese ausschöpfen ist das Ergebnis jedoch immer ein Kompromiss. Dies kann zwar eine bewusste Entscheidung sein aber es muss klar sein, dass dann bestimmte Spezialitäten einer Seite nicht erfüllt werden könne. Exzellenz ist so für eine der beiden Zielgruppen nicht möglich. Ist dies Gewünscht muss es im Unternehmen besonders gut kommuniziert werden ansonsten überträgt sich der Zielkonflikt ganz tief ins operative Anforderungsmanagement.

Ein anderes, mehr ökonomisches Beispiel ist: Ein Unternehmen möchte Software vor allem billig auf einem Massenmarkt verkaufen. Dann kann es nicht gleichzeitig einen kostfreien Support anbieten. Ökonomisch schließt sich das aus, da ein Support durch seine hohen Personalkosten die Rendite senkt.

In beiden Fällen muss also eine Wahl getroffen werden. Hier ist auch die größte Gefahr im Management versteckt. Bei strategischen Zielen schließen sich Kompromisse aus, da die Ziele sonst konfus werden und für die Menschen im Unternehmen und im Zielmarkt nicht mehr nachvollziehbar sind. Die Folge ist, dass sich die Menschen abwenden. Im Markt gehen die Kunden zu Wettbewerbern wo diese Konfusion in den Zielen nicht vorherrscht. Im Unternehmen entsteht eine hohe Unsicherheit und diese führt zur Ineffizienz.

Klare strategische Ziele müssen also Zielkonflikte ausschließen. Bei gewollten Kompromissen müssen diese transparent und nachvollziehbar gemacht werden.

Rahmenbedingungen und Handlungsspielräume

Damit die Zielrichtung nicht in einer völligen Beliebigkeit mündet braucht das Unternehmen strategische Handlungsleitlinien oder auch Handlungsspielräume in dem sich die Teams zur Zielerreichung möglichst eigenverantwortlich bewegen können. Das Management legt diese Rahmenbedingungen und Leitlinien fest in denen sich die Teams bewegen können. Es ist nach meiner Erfahrung unmöglich, dass sich Mitarbeiter selber diese Leitlinien erarbeiten können. Wir werden unten weiter noch sehen woran das vor allem liegt (vgl.: Spielregeln in agilen Strukturen). Diese Leitlinien müssen passgenau zum strategischen Ziel entwickelt werden. Dabei können diese Leitlinien Budgets sein, Teamstärke, technische Möglichkeiten aber auch gesetzliche Normen. Vor allem sind die Rahmenbedingungen aber immer die definierte Zielgruppe.

Auf diese Leitlinien und Handlungsspielräume wirken immer wieder Kräfte, sog. Einflussfaktoren, die durch das Team ausgeglichen werden müssen. Aus der Aufgabe die Marktreife Konstant zu halten erwachsen hier die größten Umsetzungskonflikte.

Einflussfaktoren

Eine Strategie unterliegt verschiedenster Einflussfaktoren die auf die definierten Möglichkeiten zur Zielerreichung einwirken. Es lassen sich grundsätzlich vier Hauptbereiche der Einflussfaktoren identifizieren (vgl.: Osterwalder, Pigneur, S.: 203 ff):

  • Marktkräfte (Zielgruppe, Kunden, Anforderungen, Preisbewusstsein etc.)
  • Branchenkräfte (Verbände, Wettbewerber, Lieferanten, Dienstleister etc.)
  • Schlüsseltrends (technische Möglichkeiten und gesetzliche Rahmenbedingungen, Gesellschaftliche Trends etc.)
  • Makroökonomische Kräfte (Kapitalmärkte, globale Einflüsse, Ökonomische Infrastruktur)

Diese Einflussfaktoren müssen für jedes Produkt und oder Unternehmen individuelle definiert werden. Alle vier Einflussfaktoren sind eingebettet und damit abhängig vom Zielmarkt und der Zielgruppenpositionierung.

Die Einflussfaktoren müssen durch die Produkt-Teams beobachtet und bei Risiken an das Management berichtet werden. Da die Leitlinien und Handlungsspielräume die Orientierung bieten nicht eigenmächtig durch die Teams durchbrochen oder verändert werden dürfen. Ein Ausbrechen aus den Leitlinien ist somit zu verhindern. Wenn die Teams jedoch feststellen, dass sie Rahmenbedingungen verändern oder sich verändert haben müssen durch das Management eine Veränderung des Ziels oder der Rahmenbedingungen durchgeführt werden.

Strategien sind nicht in Zement gegossen!

Strategien müssen regelmäßig auf allen Ebenen und von allen Beteiligten überprüft werden. Die Änderungsverantwortung obliegt jedoch der Führungskraft. Es ist eine wichtige Aufgabe des Managements zu unterscheiden was sind Leitlinien, Handlungsspielräume, kurz Regeln und wann mischt sich die Führungskraft in die Umsetzung ein. Rahmenbedingungen dürfen sich nämlich nicht inhaltlich auf die Umsetzung einwirken (dazu später mehr unter: Die Produkt-Triade als zentrale Führungsrolle).

Software altert. Sorgen Sie dafür, dass sie nicht stirbt!

Es gibt einen Unterschied zwischen (aus)gereifter Software mit gutem Funktionsumfang und veralteter Software, mit Funktionen die kein Mensch mehr nutzt. Dieser Unterschied lässt sich messen, aber auch schon recht früh von außen beobachten.

  • Der Nutzer findet in der Navigation nicht den nächsten notwendigen Schritt
  • Die Masken sehen aus wie Eingabefelderwüsten. Nichts ist zu finden oder eingaben passen nicht sachlogisch zusammen
  • Fehlermeldungen häufen sich
  • Die Logik der Masken entspricht nicht den Arbeitsweisen des Nutzers
  • Es gibt keine oder zuwenig oder falsche Prozessunterstützung
  • Die Marktreife sinkt signifikant
  • Es gibt zu viele Funktionen die der Nutzer nicht braucht oder veraltet sind
  • Anforderungen werden nicht oder viel zu spät umgesetzt
  • Der Support reagiert zu langsam oder gar nicht mehr
  • Wettbewerber sind interessanter…

Als Produktmanager und „Nichtentwickler“ stellte ich eines Tages fest, dass hoch funktionale und damit komplexe Software (nach innen und außen) altert. Dies gilt besonders bei modularer, langlebiger und standardisierter Software. Äußerlich steigt die Bedienerunfreundlichkeit proportional zu der Anzahl der Features. Denn: Mit jeder Entwicklungsphase im Lebenszyklus der Software werden, oft unreflektiert auf Markt, Prozess und Nutzen, Funktionen, rein nach Kundenanforderung, eingebaut. Software scheint mit der Zeit zu altern. Da die Funktionalität nicht mehr zu den Arbeitsprozessen der Zielgruppe passt, steht am Ende zwangsläufig der Tod der Software. Es besteht jedoch die Chance auf eine Wiedergeburt, wenn man rechtzeitig die veränderten Technologien und Anforderungen, Arbeitsweisen und Marktgegebenheiten in die Arbeit einbezieht.

Softwarealterung scheint immer nach dem gleichen Muster abzulaufen. Aus diesem Grund verwende ich bei Software ein 7 Phasenmodell des Produktlebenszyklus anstatt das übliche 4 bzw. 5 Phasen Model. Innerhalb der  7 Phasen der Alterung konnte ich 14 Effekte identifizieren. Spannenderweise lassen sich die 7 Phasen mit dem Lebensweg und Wachstumsweg eines Menschen vergleichen. Moderne Software sollte idealerweise ja auch ein iterativ, inkrementell anwachsendes Produkt sein, stetig besser, umfangreicher, erwachsener. Kurz sie lebt!

1.    Die Geburt: Ein oder mehrere geniale Entwickler haben für einen bestimmten Kunden eine tolle Idee. Der Kunde ist begeistert und setzt die Software aktiv ein. Der Kunde stellt natürlich weitere Anforderungen die bereitwillig umgesetzt werden, schließlich weiß der Kunde ja am besten was er braucht. Die ersten Gehversuche sind noch etwas holperig aber mit stolzen Eltern.

2.    Schulzeit: Weitere Kunden hören von der Software nur gutes und kaufen die Lösung auch. Diese Kunden stellen weitere Anforderungen die auch aus Sicht des Softwarehauses sinnvoll sind, denn schließlich wissen die Kunden ja am besten was sie brauchen. Die Software lernt quasi.

3.    Pubertät: immer mehr Kunden aus der gleichen Zielgruppe kommen hinzu und stellen Anforderungen. Da grundsätzlich jeder Entwickler das Ziel verfolgt, dass die Nutzer, damit die Kunden, die Software gerne benutzen, werden die Anforderungen umgesetzt. Denn: Eine Software wird gerne benutzt, wenn sie die Probleme der Anwender löst. Besonders gerne werden Anforderungen umgesetzt, wenn der Kunde dafür auch noch bezahlt. Eine Prüfung auf Marktrelevants, also dem Wiederverkaufswert der Anforderungen, findet nicht statt. Ungeduld und der Wunsch nach dem schnelle „Erwachsen werden“ treibt, wie bei Jugendlichen auch, die Software.

4.    Es entsteht eine „Projektsoftware“. Diese Lösung bildet die Prozesse der vorhandenen Kunden ab.

5.    Erwachsener: Die Software wächst und wächst. Feature an Feature wird hin zu gefügt. Die Software wird zur „Nutzergruppensoftware“. Man fühlt sich sicher, hat Erfolg, ist stolz auf geleistetes. Man setzt „Fett“ an. Fitness wird dem Erfolg untergeordnet. Bei Software zeigt sich das häufig an schneller Umsetzung von Kundenanforderungen zum Preis schlechten Codes.

6.    Dann, für das erfolgsverwöhnte Unternehmen aus heiterem Himmel, kommen nicht mehr so viele neue Kunden hinzu. Das Wachstum verlangsamt sich. Der Vertrieb fängt an vor allem nach Kunden zu suchen die zur Software passen.

7.    Die Anfragen beim Support steigen und damit die Unzufriedenheit der Kunden. Gerne wird dann damit reagiert den Support aufzustocken, damit die „Tickets“ nicht liegen bleiben.

8.    Midlifecrisis: Die Anzahl der nicht umgesetzten Anforderungen steigt im Verhältnis zur Anzahl der Kunden. Es gibt also immer mehr Anforderungen obwohl die Anzahl der Kunden nicht steigt. Ein Hinweis auf ein Sinken der Qualität und der Marktreife (vgl.: meine Artikel: Was bedeutet eigentlich Marktreife).

9.    Die Software unterstützt nur noch unzureichend die Prozesse der Kunden. Oft kann die ursprüngliche Anwendung auch keine vollständigen Prozesse unterstützen, da Funktion an Funktion entwickelt wurde ohne vorher den Gesamtprozess beim Kunden zu analysieren. Entscheidungen in der Organisation dauern inzwischen zu lange. Jetzt treffen das erste Mal bei Entscheidern unterschiedliche Ordnungsvorstellungen hart aufeinander. Es kommt zu Konflikten bei der Suche nach den besten Lösungen. Es ist die typische Phase des Zweifels und der Orientierungslosigkeit. Oft geht es einher mit unreflektierten Handlungen. Wo bekomme ich jetzt bloß meine Harley her?

10. Die Software fängt an Instabil zu werden. An einer Stelle der Software wird etwas geändert und an der anderen kommt es zum Fehler, dessen Korrektur wieder einen neuen Folgefehler auslöst.

11. Alter: Die Marktreife des Produktes sinkt. Wettbewerber sind schneller mit neuen Funktionen am Markt. Es wird gestritten was die nächsten sinnvollen Schritte zur Erfolgssicherung des Unternehmens sind. Grabenkämpfe im Management kommen auf. Es kommt zur „Lagerbildung“ im Unternehmen. Man sucht Kunden die die Probleme des Unternehmens lösen.

12. Die Kosten fressen die Erlöse auf. Kunden wandern ab, die Zahl der Anforderungen steigt überproportional. Die Rendite sinkt.

13. Der Umsatz sinkt – Das Unternehmen kommt in ein Schieflage und wird ein Pflegefall.

14. Tod: Dies Software oder gar das ganze Unternehmen stehen vor der Entscheidung die Lösung zu Refakturieren, neu zu entwickeln, moderne Lösungen zu kaufen oder sich selber zu verkaufen.

Das Unternehmen steht vor einer Sanierung oder Restrukturierung die sowohl einen finanziellen wie auch menschlichen Kraftakt verlangt. Viele Softwarehäuser haben nicht die finanzielle Stärke so eine Veränderung zu leisten. Am Ende steh das Verschwinden vom Markt.

Spannender Weise gibt es keine zeitliche Komponente bei dem Ablauf. Einzelne Phasen können durchaus über Jahre laufen. Besonders die Stufe 5, der Erwachsene, lässt sich nicht zeitlich spezifizieren. Es kann jungen Unternehmen, sogar Start Up’s passieren nach wenigen Jahren schon in den Effekt 6 und dann sehr bald in die Midlifecrisis zu fallen. Während andere Unternehmen den Punkt erst nach 20 Jahren erreichen.

Nach meiner Erfahrung tritt dieser Lebenszyklus besonders dann auf, wenn sich die Produktentwickler am Anfang nicht sicher sind, ob sie Individuallösungen, eben Projektsoftware, machen wollen oder eine Standardisierung. In letzter Zeit habe ich beobachtet, dass vielen am Anfang auch die Zielgruppe noch nicht klar bzw. die Zielgruppen noch nicht geschärft waren. Dies ist aber Grundlage, um Software lange erfolgreich zu halten. Es ist ohne eine klare Zielgruppendefinition nicht möglich die notwendige Prozesslandkarte zu definieren. Es ist wie bei uns Menschen, die entscheidenden Weichen werden in der Pubertät und als junger Erwachsener gestellt.

In den späteren Lebensphasen müssen immer wieder die Zielgruppen und Prozesslandkarten überprüft werden. Sie sind die Ziele für das Produkt. An dieser Stelle braucht es neue Führungskulturen und Arbeitsweisen nach dem Prinzip „interaktiver testender Agilität“ (Nach Kruse & Greve 2014).

Kommt Ihnen das Bekannt vor? In welcher Phase stehen die Produkte Ihres Unternehmens?

Was bedeutet eigentlich Marktreife bei Software?

Software hat die Aufgabe Arbeitsprozesse in der Zielgruppe zu unterstützen, abzunehmen oder zu erleichtern. Dies geschieht in der Regel durch Funktionen, Workflows oder auch Automatisierungen. Die Marktreife beschreibt wieviel Prozent der benötigten Prozesse in der Zielgruppe durch die Software unterstützt werden. Grundsätzlich gehe ich davon aus, dass ein Produkt reif für die Einführung am Markt ist, wenn 60% der in der Zielgruppe benötigte Prozesse unterstützt werden. Damit fangen die Innovatoren in der Zielgruppe an die Software einzusetzen. Dieser Zielgruppe muss hohe Aufmerksamkeit geschenkt werden. Sie sind die Wenigen die später Kunden mitziehen. Sie sind diejenigen die „hier“ rufen wenn die Mehrheit fragt wer das Produkt denn schon einsetzt. Über die Early Adopter ist schon hinlänglich geschrieben worden. An dieser Stelle möchte ich nur noch drauf hinweisen, dass sich über sie die Marktreife immer wieder gut ermitteln lässt. Sie sind ehrlich, wohl gesonnen und wissen um die Schwierigkeiten in dieser frühen Phase.

 

Die höchste Marktreife eines  standardisierten Produktes ist erreicht, wenn 80%-85% der benötigten Prozesse in der Zielgruppe in dem Produkt unterstützt werden. Mehr ist für ein standardisiertes Produkt nicht möglich. Alles darüber sind Individualprogrammierungen. Ab einer Marktreife von ca. 75% muss man also sehr genau darauf achten was für Anforderungen man Umsetzt und welche nicht.

Zur Einteilung in welcher Phase die Software sich befindet habe ich ein 7 Phasenmodel der Produktreife gewählt. Ist das Produkt in der Erwachsenenphase (vergleichbar mit einem Teil der klassischen Reifephase) muss darauf geachtet werden, dass die Marktreife konstant gehalten wird. Konstant bedeutet auch Funktionen wieder auszubauen wenn sie nicht mehr zu den benötigten Prozessen in der Zielgruppe gehören. Konstanz bedeutet aber auch die Softwarearchitektur und Usability auf der Höhe der Zeit zu halten. Dies ist eine Aufgabe die ein Produktmanager alleine nicht bewältigen kann. Die Kooperation zwischen Architekten, Designer, Entwicklern, Vertreib, Marketing, Produktmanager oder Produkt Owner und Kunden ist für die Konstanz der Marktreife unerlässlich.

Um die Marktreife erheben zu können muss man die Zielgruppe ziemlich gut kennen. Es braucht eine Prozesslandkarte die alle Prozesse abbildet die in der Zielgruppe durchgeführt werden. Das sind 100% Marktreife. Jetzt müssen die wichtigsten 80% identifiziert werden Es hilf dazu einen Funktionskatalog zu erstellen. Beide Metriken müssen immer wieder in der Zielgruppe überprüft werden. Gegen diese Metriken werden die tatsächlichen Funktionen gehalten. Die Entwicklung der Prozesslandkarte sollte spätestens in der Lebensphase der Schulzeit durchgeführt werden.

Wird die Marktreife regelmäßig erhoben ist die Kennzahl nicht nur ein gutes Vertriebsinstrument, sondern auch eine Qualitätskennzahl die als Frühwarnindikator zu sehen ist. Nach meiner Erfahrung sinkt nämlich dummerweise immer die Marktreife bevor der Umsatz sinkt.

Warum der Umsatz ihnen nicht verrät, dass sie in Schwierigkeiten sind?

-Eine Polemik-

Sie sind mit Ihrem Umsatz zufrieden, abgesehen davon, dass es immer bessergehen kann? Ja? …

Ok!

Dann habe ich mal sechs Fragen:

  • Steigt die Anzahl der Fehlermeldungen im Verhältnis stärker als die Anzahl der Kunden?
  • Werden Anforderungen zu spät oder gar nicht umgesetzt?
  • Wie hoch ist die Unzufriedenheitsrate bei Ihren Kunden?
  • Wie lange dauern Entscheidungen in Ihrem Unternehmen?
  • Wissen Ihre Mitarbeiter warum sie im Unternehmen arbeiten?
  • Sind Ihre Wettbewerber schneller?

Nach meiner Erfahrung sagt der Umsatz überhaupt nichts über den Erfolg eines Unternehmens aus.

Bevor der Umsatz sinkt werden immer erst die Kunden unzufrieden. Warum ist das so?

Ein Produkt hat die Aufgabe Arbeitsprozesse in der Zielgruppe zu unterstützen, abzunehmen oder zu erleichtern. Dies geschieht in der Regel durch Funktionen, Workflows oder auch Automatisierungen. Bei Software ist es also wichtig, dass der Anwender mit der Software deutlich schneller und sichere Arbeiten kann, als ohne die Software. Wird dieses Nutzenversprechen nicht oder nur schlecht eingelöst wird der Kunde unruhig.

Wie lässt sich jetzt erkennen, dass diese Kundenunruhe zum Risiko wird?

Software ist niemals Fehlerfrei. Also sind Fehlermeldungen normal. Je mehr Kunden ein Produkt nutzen, desto mehr Fehler werden auch gemeldet, da die unterschiedlichen Nutzer die Software eben auch unterschiedlich verwenden. Steigt jedoch die Anzahl der Fehlermeldung überproportional zu dem Kundenanstieg ist das ein Zeichen, dass irgendetwas im Argen liegt.

Das Gleiche gilt auch für Anforderungen. Hier gilt normalerweise die gleiche Logik.

An dieser Stelle bringe ich immer noch die Marktreife als wichtigen Indikator ins Spiel. Die Marktreife beschreibt wieviel Prozent der benötigten Prozesse in der Zielgruppe durch die Software unterstützt werden. Sinkt dieser Wert wird in der Folge, leider verzögert, die Kundenzufriedenheit sinen.

Sind alle drei Metriken negativ stecken Sie schon mitten im Risiko. Kunden rufen vermehrt an, der Helpdesk ist überfordert, sie stellen mehr Supporter ein, damit die Kunden ruhiggestellt werden. Damit beginnt die Abwärtsspirale, da Sie damit das Absenken des Deckungsbeitrags eingeläutet haben.

Aber auch im Unternehmen gibt es Indikatoren. Steigen die Fehlermeldungen und Anforderungen schneller als sie zu lösen sind müssen auch schneller Entscheidungen getroffen werden. Manchmal hilft ein klares nein. Dafür muss aber Verantwortung für Entscheidungen der Vergangenheit übernommen werden und wer macht das schon gerne, besonders wenn er das selber nicht mal zu verantworten hatte? Als Folge werden die Entscheidungen hin und her geschoben. Es gibt eMail Ping-Pong und mache notwendige Entscheidung gammelt in irgendeinem Postfach vor sich hin. Kurz: notwendige Entscheidungen dauern länger.

Wenn Sie jetzt zu Ihren Mitarbeitern gehen und Fragen warum er eigentlich in Ihrem Unternehmen arbeitet und er kann darauf nichts sagen oder verliert sich in Allgemeinheiten ist Ihr Unternehmen in einer Krise.

Und geht es Ihnen manchmal so, dass sie sich Fragen warum die Wettbewerber schneller oder Innovativer am Markt sind? Wenn das der Fall ist stecken sie mitten im Innovationsstau.

Der nächste Schritt ist der signifikante Umsatzrückgang.