Teilhabe und Anerkennung als notwendige, andere Definition von Machtausübung im agilen Mindset

„Soziale Beziehungen ohne Machtverhältnisse sind nicht denkbar, der Begriff der Beziehung ist die wechselseitige Einflussnahme und somit die Möglichkeit der Veränderung des Gegenübers.“ (Wolff, Martin C., Ernst und Entscheidung 2016: S. 22)

Mit dem Begriff Macht setzen sich die Menschen schon seit Aristoteles auseinander. Die begriffliche Bestimmung von Macht wird seit Generationen mit Leidenschaft geführt. Schon als Kind lernt der Mensch seinen eigenen Willen auszudrücken. Beim Türmchen bauen und wieder zerstören lernt das Kind wie seine eigene Macht auf Gegenstände ausgeübt wird und sie nachhaltig verändert. Daraus wird in den frühen Jahren abgeleitet, dass dies Gestaltungsmacht auch auf Menschen wirkt, lernt das Kind doch sehr schnell wie es seinen Willen bei seiner Mutter artikulieren kann und diese sofort reagiert.

Macht kann, nach Hannah Arendt, aber auch die Fähigkeit sein sich mit anderen zusammen zu schließen und im Einvernehmen zu handeln. Damit bekommt Macht eine enorme Gestaltungskraft. Diese Art der Machtausübung schafft starke Kooperationskräfte. Leider kennen wir auch die „destruktive Kooperation nach der Art „wir-gegen-sie““ (Sennet, Richard, Zusammenarbeit, 2014: S.18).

Im Folgenden konzentriere ich mich auf eine bestimmte Definition von Macht:

Machtausübung als den Kampf um Anerkennung der eigenen Ordnung.

Dieses Modell wird von Martin Wolff vorgestellt und erscheint mir als plausibelstes Modell von Machtkämpfen in (agilen) Organisationen. Es bietet zudem Handlungsmöglichkeiten an, die im Rahmen der Spielregeln agiler Unternehmen und Organisationen funktionieren.

Menschen lernen mit jeder Sinneswahrnehmung wie ihr Handeln Einfluss auf Ihre Lebenswelt hat. Sie geben Ihrer Lebenswelt, selbstbestimmt, eine Art innere Ordnung, die der Mensch immer wieder gegen die Umwelt ordnet. Menschen entwickeln somit Ordnungsvorstellungen ihrer Lebenswelt.

Im Besten Fall basieren diese Ordnungsvorstellungen auf Erkenntnis. Erkenntnis meint in diesem Sinne, dass durch den Vergleich einer These und einer Antithese die Synthese nur gebildet werden kann, wenn beide Seiten erstmal anerkannt sind und damit im Ursprung gleichberechtigt. Ob eine für sich alleine stehende Erfahrung ins eigene Ordnungssystem aufgenommen werden kann, wird demgemäß am besten Beurteilt, wenn das Gegenteil durch den Menschen selber formuliert wird. So kann durch Vergleich wieder eine Synthese als eigener Erkenntnisprozesse begriffen und als Teil des eigenen Ordnungssystems formuliert werden.

Im schlechtesten Fall basiert die eigenen Ordnungsvorstellungen jedoch auf einseitiger Wahrnehmung, die nicht durch Gegenthesen überprüft werden. Es wird also nur das ins Ordnungssystem integriert, was zu den bisherigen eignen Meinungen passt. Bei allen anderen Angeboten kommt es zur Wahrnehmungsabwehr. Dies geschieht oftmals unbewusst.

Für unseren Machtbegriff ist es wichtig, dass Menschen ein Ordnungssystem haben, an dem sie alle Erfahrungen und Entscheidungen ausrichten. Der Mensch verändert das Ordnungssystem nur, wenn er an einem Erkenntnisgewinn interessiert ist, es also zum bewussten auseinandersetzen mit zwei Thesen im obenstehenden Sinne kommt.

Macht wird nun häufig über Drohungen ausgeübt. Sie ist eine Art der Überredung und soll Zwang auf das gegenüber ausüben, um den eigenen Willen durchzusetzen. Macht stellt in diesem Sinne die Fähigkeit einseitig Interessen durchzusetzen in den Mittelpunkt des Handelns. Dabei können diese Interessen, den einseitig definierten Zielen, einer Person oder auch einer ganzen Interessensgruppe dienen. Das Durchsetzen von diesen eigenen Zielen erfolgt in der Regel unter Zwang und ohne sich selbst gegenüber äußeren Ansprüchen beteiligten Personen zu unterwerfen, diesen entgegenkommen zu müssen oder dies auch nur zu wollen.

Wird Macht in diesem Sinne eingesetzt findet sich der Mensch, auf den der Druck, die Drohung ausgeübt wird, plötzlich in der Rolle eines Gegenstands wieder, der seine Selbstständigkeit verliert. Dies engt ein, führt zu Angst und so kann der Mensch eigentlich nicht anders als sich diesem Zugriff zur Wehr zu setzen „…um seine Selbstständigkeit zu behaupten“ (Wolff, S. 42). Treffen zwei Menschen auf diese Weise aufeinander überschneiden sich zwei Lebenswelten mit Ihren Ordnungsvorstellungen. „Ihre jeweiligen Ordnungen geraten durcheinander und ringen um Bestand“ (ebd.). Sie versuchen jeweils den anderen zu begreifen und in die eigene Ordnung zu integrieren, eben zu unterwerfen.

„Der Streit ist (dementsprechend, ML) ein Klärungsprozess bei dem geklärt wird, welches Subjekt zum Teil der Umwelt des Anderen wird, sich dessen Ordnung unterordnet und damit seine eigenen Ordnungsansprüche aufgibt“ (ebd.). Im Streit besteht die Möglichkeit die Ordnungsansprüche des Gegenüber, quasi sachlich und vorurteilsfrei, zu objektivieren. Nur ein objektiver Blick ermöglicht die Erkenntnis und damit die Ordnungsansprüche des anderen erst einmal anzuerkennen. Aus diesem Anerkennen kann eine Lösung für den Konflikt gefunden werden. Diese Ordnungsansprüche von vornherein abzulehnen heißt Kampf und Konflikt. Somit ist die Klärung von Ordnungsansprüchen die Grundfrage der Macht.

Eine etablierte Konfliktregulation sind anerkannte Regeln in denen definiert ist, wie in einem Streitfall vorzugehen ist, zu welchem Zeitpunkt oder in welcher Reihenfolge, welcher Vorgang, durch wen oder durch was veranlasst wird. Die Regeln sollen den Kampf um den Anerkennungsprozess ersetzen. Um dieses Vorgehen einzusetzen ist es notwendig, dass alle Parteien sich als Gegner und nicht als Feinde verstehen. Gegner können sich als Gleiche anerkennen, Feinde nicht mehr. Führungsverantwortung in agilen Unternehmen bedeutet demnach Regeln zu entwickeln und zu etablieren, die den Kampf um den Anerkennungsprozess regulieren.

Die oben beschrieben notwendige Objektivierung im Konflikt hat jedoch auch ein Harken. Jede Erkenntnis enthält nämlich einen Wahrheitsanspruch. Menschen neigen dazu ihre Ordnungsvorstellung als Objektiv darzustellen, um sie als Wahrheit zu inszenieren. Dieser Wahrheitsanspruch ist damit das Instrument der Legitimation von Herrschaft, eben der Durchsetzung von Macht. Der Hinweis auf die objektive Wahrheit verschleiert den Machtanspruch. Dies war z.B. das probate Mittel der katholischen Kirche im Mittelalter zur Machtausübung. Der objektive Charakter verlangt die bedingungslose Einsicht aller, andernfalls akzeptiert man die Wahrheit entweder aus Dummheit oder aus Boshaftigkeit nicht. In einem Fall wird der Mensch belehrt oder im anderen Fall bekämpft.

Auf diese Weise entstehen ganze „Wahrheitsregime“[1]über die Macht ausgeübt wird. Je länger diese wirken, umso bestimmender wirken sie auf das soziale Netzwerk des Unternehmens. In Hierarchisch, linearen oder patriarchischen Organisation findet man häufig solche Wahrheitsregime, wobei sie nicht die ganze Organisation durchdrungen haben müssen, sondern durch aus nur in bestimmten Bereichen wirken können. Dort gibt es dann häufig Führungskräfte, die Ihr Team auf Basis dieses, vermeintlich objektiven, Wahrheitsanspruch einschwören.

In einer agilen Organisation hat diese Art der Machtausübung allerdings nichts verloren. Vorhanden Herrschaftsregime lassen sich nur durch das Top-Management durchbrechen. Leider lehrt mich die Erfahrung, dass bei solchen Regimen nur der Austausch von Personen hilft. Aber Vorsicht: Verschwindet ein Herrschaftsregime entsteht ein Vakuum, dies kann sehr schnell durch ein anderes gefüllt werden. Denn so schwer einem diese Erkenntnis auch fällt, selbst ein Wahrheitsregime mit Zwang und Drohung bietet Orientierung und Leitplanken, ist somit ein Ordnungssystem. Fällt das Ordnungssystem weg führt es zunächst ins Chaos der Orientierungslosigkeit. Da sich Menschen aber nach Orientierung sehnen wenden sie sich gerne dem nächst besten Orientierungssystem zu.

Martin C. Wolf hat einen Vorschlag wie man diesem absoluten Wahrheitsanspruch entgegenwirken kann.

„Lässt man sich auf diese Gedanken ein, erwächst die Teilhabe zum notwendigen Mittel der Anerkennung: Die eigenen Erkenntnisse müssen sichtbar und noch wichtiger, nachvollziehbar gemacht werden; sie müssen geteilt werden“ ( Ernst und Entscheidung, S. 59)

Eine konstruktive Zusammenarbeit funktioniert m.E. nur wenn der Mensch als Subjekt mit seinen eigenen Ordnungsvorstellungen, die Ordnungsvorstellungen mit den Fähigkeiten und Verantwortungen des Anderen, anerkennt. Diese Anerkennung ist in meinen Augen ein wichtiger Bestandteil des agilen Mindset.


[1]Tony Bennet in der documenta 14 Reader, 2017: S. 341

 

 

Wann sind agile Methoden sinnvoll? Das Cynefin-Modell hilft bei der Identifikation!

Zur Zeit wird ein mächtige „Hype“ um agile Methoden, SCRUM, Design Thinking ect. gemacht. Immer wieder wird sich von diesen Methoden das Heil für viele Probleme versprochen. Doch wie kann man identifizieren wann agile Methoden sinnvoll sind und wann lineare Wasserfall-Methoden besser angewendet werden können?

Ich verwende gerne das Cynefin-Modell von Dave Snowden, um zu erklären für welche Einsatzgebiete sich agile Methoden besonders gut eignen.

Dave Snowden hat 1999 bis 2002 das Cynefin-Framwork zu einem Strategiemodell entwickelt. Das walisische Wort „Cynefin“ bedeutet in etwa „Lebensraum“, womit Snowden ausdrücken wollte, dass zwischen Individuen und ihrer Umwelt eine Vielfalt von Wechselwirkungen bestehen. Diese Wechselwirkungen sind oft nicht vorhersehbar und nicht beschreibbar.

Snowden hat in seinem Modell 5 Bereiche oder auch Domänen beschrieben die uns helfen können Situationen oder auch Systeme zu beschreiben.

Einfach, kompliziert, komplex, chaotisch (siehe Abbildung).

Die innere Domäne ist Unordnung oder auch Verwirrung und beschreibt den Zustand wenn man nicht genau weiß in welchem der andern vier System man sich befindet.

Die Grenzen zwischen den Domänen sind fließend.

 

Mit dem Modell lässt sich gut erkennen welche Entscheidungswege in welcher Situation am besten eingeschlagen werden sollten. Das Cynefin-Modell dient auch der Sinnstiftung und hilft bei der Konsensbildung in einer Problemsituation.

„Für einfache Systeme kann leicht beurteilt werden, was zu tun ist. Sie können mit einem Kontrollansatz gesteuert werden.

Komplizierte Systeme müssen analysiert werden, um einen geeigneten Ansatz zu finden. Hier müssen entsprechend kompliziertere Analysetechni­ken und Expertenteams eingesetzt werden.

Komplexe Systeme oder Situationen erfordern experimentelles und umsich­tiges Vorgehen möglichst mit parallelen Versuchen, um Einsichten zu gewinnen und praktische Ansätze zu finden. Hier müssen die Bedingungen für Lernen geschaffen werden, aus dem sich dann neue praktische Erkenntnisse entwickeln.

Chaotische Systeme oder Situationen erfordern sofortiges Handeln, um das System in eines der anderen Felder zu bringen. Handeln in chaotischen Situationen erfordert viel Intuition und Erfahrung.“

Quelle: Paul Bayer, http://www.wandelweb.de/blog/?p=962

In der Abbildung habe ich die Einsatzräume für Agile Methoden Grau unterlegt. Auch hier gilt: Die grenzen sind fließend. Es lässt sich grundlegend sagen, je unklarer Weg und Ziel sind um so sinnvoller lassen sich agile Methoden einsetzen.

Design Thinking ist so z.B. die ideale Methode für komplexe Systeme aber wenige geeignet für komplizierte und ungeeignet für einfache Systeme.

In chaotischen Systemen ist vor allem das agile Mindset „Zusammenarbeit in gegenseitige Anerkennung“ und „Selbststeuerung“ gefragt. Gleichzeit braucht es aber die Fähigkeit „Risiken einzugehen“. Das alleine macht wenig sinn wenn nicht dazu die Fähigkeit kommt die Situation anschließende zu reflektieren und direkt darauf reagieren zu können. Ich bin der Meinung, dass es dazu eine gewisse „Entscheidungsfreudigkeit“ braucht.

Das Cynefin-Modell hilft dabei die die Situation zu analysieren und dann die passenden Methoden und notwendigen Fähigkeiten die Helfen die Probleme zu lösen zu identifizieren.

Zum Abschluss möchte ich noch mal Paul Bayer zitieren:

„(Das Cynefin-Modell) ermöglicht, aus einer Situation Sinn zu machen und einen adäquaten Ansatz zu finden.“

Digitalisierung als Innovationstreiber in der Sozialwirtschaft

Digitalisierung löst gesellschaftliche Veränderungen aus, verändert Berufsbilder und das Handeln von Menschen. Immer deutlicher wird, wie wichtig es ist, sich mit dem Verlauf der Digitalisierung intensiv auseinander zu setzen sowie frühzeitig Anpassungsstrategien zu entwerfen, um auf Strukturveränderungen vorbereitet zu sein. Dadurch wird die eigene Wettbewerbsfähigkeit erhalten, vorhandene Chancen genutzt und negative Auswirkungen gemildert. Kurz: Digitalisierung wird zum Innovationstreiber.

Aber gilt das auch für die Sozialwirtschaft?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen müssen wir erstmal betrachten was Innovation ist.

Was ist Innovation?

Der Ursprung des Begriffs Innovation kommt aus dem Lateinischen innovātio was für „Erneuerung, Veränderung“ steht. In einer ersten, einfachen Definition ist Innovation eine Erneuerung und Veränderung von etwas Bestehenden. Im 19. Jahrhundert erweiterte sich die Bedeutung des Begriffs Innovation um den Begriff Neuheit. Also etwas Neu geschaffenem.

In die Wirtschaftswissenschaft führte Joseph Schumpeter den Begriff Anfang des 20. Jahrhundert ein. Er hat in der „Theorie der Innovationen“ beschrieben, dass die Grundlage des Kapitalismus ewiger Wandel durch „schöpferische Zerstörung“ ist. Die Innovation ist ein willentlicher und gezielter Veränderungsprozess hin zu etwas Erstmaligem, „Neuem“. Im ökonomischen Sinne kann erst von Innovation gesprochen werden, wenn ihre Nützlichkeit erkannt und ein Produkt, Service, Produktionsprozess oder ein Geschäftsmodell entsprechend neu eingeführt oder verändert wird. Dabei kann es sein, dass der Nutzen oder Wert einer Innovation erst nach einer längeren Phase entdeckt wird. Viele hergestellte Objekte oder Services sind im Moment ihrer Schaffung noch „Unsinn“.

Zusammengefasst: Eine Innovation erfüllt Bedürfnisse die dem Nutzer (noch) nicht klar sind. Das Hergestellte wird erst in einem Interpretations- und Anwendungsprozess sinnvoll.

In einer zweiten Definition ist Innovation daher der Prozesse einer Entwicklung, Herstellung und des Vertriebs einer Neuheit. Dabei kann die Neuheit etwas Vorhandenes durch etwas Besseres ersetzen oder etwas anbieten was es vorher noch gar nicht gab.

Für unsere weiteren Betrachtungen bedeutet dies: Innovation ist ein willentlicher Prozess und braucht Sinnstiftung bei Herstellern und Kunden zugleich. Der unternehmerische Zweck einer Innovation ist es die Wertschöpfung positiv zu verändern, zu steigern. Im Sinne von Schumpeter: nur wer sich ständig hinterfragt bleibt als Unternehmen stabil.

Und hier liegt der Knackpunkt

Innovation hat den Zweck die Wertschöpfung des Unternehmens positiv zu verändern. Wertschöpfung zu steigern erfolgt immer über Kundenzufriedenheit. Diese wird erreicht, wenn die Bedürfnisse des Kunden befriedigt werden. Wie kann das funktionieren, wenn die Wertschöpfung durch den Gesetzgeber reglementiert ist? Leistungen werden vorgegeben, Gesetze bestimmen den Anspruch, die Kontrolle übernimmt nicht der Leistungsempfänger, sondern der Leistungs- und damit Kostenträger. Muss dann nicht der Gesetzgeber Innovationstreiber sein? Aber geht das?

Innovationstreiber in der Sozialwirtschaft kann dann eigentlich nur die Effizienzsteigerung sein. Der „Return on Invest“ kommt über die schnellere automatisierter und klientenzentrierterer Arbeit. Also durch Zeitersparnis ohne Qualitätsverlust?

Im Gabler Wirtschaftslexikon habe ich folgendes gelesen: „In der Gesundheitsökonomie bezeichnet Effektivität die Fähigkeit einer medizinischen Technologie, den Gesundheitszustand eines Patienten gezielt positiv zu beeinflussen“[1].

Auf die Sozialwirtschaft übertragen bedeutet es: Effektivität ist die Fähigkeit einer Technologie, den seelischen und Körperlichen Zustand eines Klienten gezielt positiv zu beeinflussen.

Kombinieren wir jetzt diese beiden Ansätze:

Innovationstreiber in der Sozialwirtschaft unterstützen gezielt den Leistungserbringer bei der Fähigkeit den seelischen und körperlichen Zustand eines Klienten positiv zu beeinflussen und ihn im selbstbestimmten Handeln zu bestärken. Die Bedingung hierfür ist Ressourcenersparnis ohne Qualitätsverlust.

Wie kann Digitalisierung helfen?

Der Begriff Digitalisierung bezeichnet „den Prozess, der durch die Einführung digitaler Technologien bzw. der darauf aufbauenden Anwendungssysteme hervorgerufenen Veränderungen“[2]. Das Internet der Dinge („Internet of Things“) vernetzt physikalische Gegenstände miteinander und setzt diese in eine Beziehung zur virtuellen Realität. „Ambient Assisted Living“ (AAL) ist ein gutes Beispiel für diesen Ansatz in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. AAL steht für Konzepte, Produkte und Dienstleistungen, die neue Technologien in den Alltag einführen um die Lebensqualität für Menschen in allen Lebensphasen zu erhöhen. Die Reduzierung auf das Alter greift hier deutlich zu kurz.

Viele Wissenschaftler gehen davon aus, dass diese Entwicklung massive Umwälzungen in vielen Lebensbereichen und Wirtschaftsbranchen nach sich ziehen wird – wie es heute schon erkennbar geworden ist. Die Dynamik nimmt zu, weil die Fähigkeiten und Möglichkeiten von Computern und digitalen Prozessen weiter in rasantem Tempo zunehmen.

Zwei Seiten der Digitalisierung

Die konservative Sichtweise auf die Digitalisierung setzt auf den Einsatz etablierter Technologien. Digitalisierung bedeutet jedoch nicht die Einführung von IT-Systemen aber die Grundlage für eine wertschöpfende Digitalisierung in der Sozialwirtschaft ist ein funktionierendes IT-System.

Prozessoptimierung und Optimierung der Wertschöpfungsketten sind beim konservativen Ansatz wesentlicher interner Treiber für Digitalisierung. Sie findet im Rahmen üblicher, etablierter technologischer Entwicklung statt. In der Sozialwirtschaft wird daher oft die Transformation des papiergestützten Prozesses auf den IT gestützten Prozess als zentrale Aufgabe der Digitalisierung verstanden.

Die innovative Sichtweise fokussiert auf technologische Innovationen und künftige Entwicklung.

Disruptive Entwicklungen lösen tiefgreifende wirtschaftliche und soziale Veränderungen aus. Disruptivität beschreibt in diesem Fall die Verdrängung existierender Technologien, etablierter Dienstleister und Lieferanten und deren Geschäftsmodelle sowie tradierter Prozesse durch die Digitalisierung.

Grundlegend kann man vier Themenkomplex identifizieren die sich durch die Digitalisierung verändern[3]:

  1. Rollenwechsel im Kundenverständnis: Kunde wird aktiver Partner in der Herstellung oder bei der Vermarktung von Produkten und Leistungen. Dies geschieht durch öffentliche Bewertungen, Erfahrungsberichten aber auch durch aktive Verbesserungsvorschläge oder Hinweise an den Anbieter. Auch die gegenseitige Hilfe rund um ein Produkt herum zählt zu diesem Rollenwechsel. Neue Technologien im Sinne von Communitys dienen dabei als Vermittler neuer Kooperationsformen.
  2. Beruf und Privat verschwimmen: Ziel ist es, das Arbeiten – jenseits von Home-Office-Konzepten – unabhängig vom aktuellen Aufenthaltsort zu ermöglichen. In der Sozialwirtschaft könnte man zum Beispiel die partizipatorische Dokumentation durch Klienten als Erweiterung dieses Veränderungsansatzes nennen.
  3. Stärkung personenbezogener Dienstleistungen: Zwar können IT- und mikroelektronische Systeme oder autonome Roboter mehr und mehr Aufgaben übernehmen, aber Leistungen, für die persönliche Nähe wichtig ist, werden an Bedeutung gewinnen. Bspw. sieht AAL eine starke menschliche Komponente vor. Dadurch können neue Aufgaben- und Betätigungsfelder entstehen, die sich unabhängig vom technologischen Fortschritt entwickeln werden. Genauso gut kann man an dieser Stelle auch die Unterstützung von Diagnostik durch technologische Ansätze aus dem Wissensmanagement und der Künstlichen Intelligenz nennen. Dieser Punkt steht allerdings in engem Zusammenhang mit dem vierten Thema:
  4. Der Themenkomplex der Interoperabilität erweitert die Datensicht um eine aktive Datennutzung und ist Voraussetzung für eine herstellerübergreifende Verarbeitung von Daten im Sinne des Big Data. Interoperabilität beschreibt die Fähigkeit von Systemen, miteinander kommunizieren und interagieren zu können. Sie beschränkt sich nicht auf den Einsatz von Standards, sondern konkretisiert, welcher Standard in welcher Form zu verwenden ist. Dabei spielen die semantische Beschreibung der Daten (Bedeutung), der Einsatz von Ontologien (Verknüpfungen zwischen Bedeutungen) und die Nutzung von Terminologien (Übersetzer von Bedeutungen) eine wesentliche Rolle. Dies ist ein alter Hut in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Trotzdem haben sich hieraus keine Innovationen im disruptiven Sinne entwickelt.

Die Besonderheit in der Sozialwirtschaft beim Thema Digitalisierung ist der emotionale Faktor Datensicherheit. Mit Realität hat diese Diskussion nicht immer was zu tun. Zwei Themenkomplexe möchte ich hier hervorheben:

  1. Die Sicherheit der Datenhalten. Soziale Unternehmen und Organisation glauben, dass der besondere Schutz der personenbezogenen Sozialdaten nur im eigenen „Keller“ zu gewährleisten ist. Inzwischen ist bewiesen, dass in einem professionell betriebenen Rechenzentrum die Gefahr des Datenklaus signifikant niedriger ist.
  2. Wir wollen keinen gläsernen Klienten auf dessen Datenbasis Vorverurteilungen und Unfreiheit entstehen. Grundsätzlich ist es möglich durch die Verknüpfung von Daten unzulässige Schlüsse zu ziehen. Im Gegenzug besteht aber auch die Möglichkeit durch die Verknüpfungen Erkenntnisse zu erlangen und Schlüsse zu ziehen, die ohne diese Verknüpfungen unmöglich wären. Die Aufgabe der Digitalisierung ist, wirksame Anonymisierungsprozesse zu entwickeln die keine Rückschlüsse auf den Menschen zu lassen. Es ist die ethische Verpflichtung bei der Innovation durch Digitalisierung.

Kann es in der Sozialwirtschaft disruptive Ansätze geben?

Ein Definitionsversuch: Eine disruptive Technologie (engl. disrupt – unterbrechen, zerreißen) ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung vollständig verdrängt. Aber natürlich geht es nicht nur um Technologie, sondern auch um Verfahren, Denkweisen, Prozesse, Systeme und ganze Kulturen. Disruption hat also mit der Definition zu tun was verdrängt wird. Die gesetzgeberischen Spielregeln einer WfbM sind nicht zu zerstören, aber sehr wohl die Spielregeln von Teilhabe und die vorhandene Technik die die Arbeit und die Teilhabe unterstützt.

Das Buurtzorg Model aus den Niederlanden ist in der Pflege disruptiv weil sie durch bedingungslose Kundenzentrierung die Arbeitsweisen grundlegend in Frage stellen.

Es bleibt noch abzuwarten ob die Branche durch die enorm hohe Regulierung eher zur Evolution als zur Innovation neigt.

Wie lässt sich Digitalisierung in der Sozialwirtschaft systematisieren?

Aus meiner Sicht gibt es vier Wirkpunkte (Grundlage ist die Innovationsmatrix aus der Studie: Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft – Chancen und Risiken, Studie im Auftrag der Bundesarbeitsgemeinschaft Immobilienwirtschaft Deutschland (BID):

Für jeden der vier Digitalisierung-Cluster lassen sich weitere aktuelle Beispiele aber auch noch zu entwickelnde Innovationen finden.

In der Matrix steht Big Data im Mittelpunkt, da alle Sektoren auf Daten des anderen Sektors angewiesen sind. Auf der einen Seite ist es zwar eine technische Methode, aber auf der anderen Seite auch ein strategisches Konzept. Aus allen vier Clustern laufen Daten allerdings auch in BigData zusammen. Die Klienten- und Leistungsträgerdaten, die Dokumentation aus den internen Prozessen, Sozial Media mit Klienten und Angehörigen liefern genauso Daten. Zusätzlich lässt sich das mit Stellenprofilen zum Recruting kombinieren. Selbstverständlich verknüpfen sich die Daten mit AAL und partizipativer Dokumentation (wenn Klient und Pädagoge zusammen dokumentieren) und das Monitoring liefert weitere Daten.

Für eine automatische Hilfebedarfsermittlung, bzw. die Unterstützung dieser, liefert Big Data aus den intelligenten Unterstützungssystemen und Diagnostik wiederum Daten. Wenn auf diese Weise Innovation in die Sozialwirtschaft getragen werden soll liegt damit hier der Fokus auf innovative Datenschutzkonzepte.

Stellen Sie sich vor ich würde eine Plattform entwickeln die in der Lage ist aus all den Quellen die Daten zusammen zu ziehen und auf Basis von Wissensmanagement und Künstlicher Intelligenz, um die Best mögliche Unterstützung zu ermitteln und daraus eine Hilfeplanung oder eine Kriseninterventionsmaßnahme vorschlagen? Und trotzdem lasen sich die physikalischen Menschen nicht systematische hinter den Daten erkennen.

Oder was wäre, wenn es eine Plattform gibt bei denen Bewertungen von Hilfeleistungen möglich wäre die mit statistischen Daten kombiniert würde und sich Angehörige und Betreute selber den besten Anbieter auswählen. Zwar ist die Zusage durch den Leistungsträger noch die Spielregel aber der Kunde kann an den Spielregeln schrauben.

Es braucht eine ganzheitliche Strategie im Unternehmen

Digitalisierung wirkt also nach Innen (Prozessautomatisierung und –Optimierung, Wirtschaftlichkeit, Automatisierung) und nach Außen (Kundenbindung, Individualisierung, Teilhabe). Beide Aspekte tragen zur Risikominimierung und Erfolgssteigerung eines Unternehmens bei. Gerade weil beide Aspekte der Digitalisierung zusammen wirken braucht es eine einheitliche Digitalisierungsstrategie. Im Mittelpunkt der Strategieentwicklung steht der Mensch, denn ohne Klient, Angehörige und Mitarbeiter machen soziale Einrichtungen schlicht keinen Sinn. Eine gut durchdachte und sich immer wieder an Veränderungen anpassende Strategie wird so zum Differenzierungsmerkmal eines Unternehmens in der Sozialwirtschaft im Markt. So kann daraus eine digitale Unternehmenskultur entstehen.

Bei all den Überlegungen zur Digitalisierung und den dadurch ausgelösten Veränderungen macht es Sinn vom Mensch und Nutzen her zu denken und nicht vom technische machbaren!

  • Wer ist der Kunde/Zielgruppe?
  • Was braucht der Kunde? Was braucht das Unternehmen?
  • Wie werden Mitarbeiter, Leistungsträger, Angehörige und Betreute bei der Digitalisierung des Unternehmens mitgenommen?
  • Was ist die richtige Strategie, jenseits von technischer Machbarkeit?
  • Wie werden tragfähige Geschäftsmodelle entwickelt?

Agile Methoden helfen bei der Strategieentwicklung und -Umsetzung

Mit agile Methoden aus der Welt der Softwareentwicklung werden systematisch und damit nachhaltige Lösungsvorschläge in kurzer Zeit erarbeitet.

Gelingen kann der Prozess mit agilen Methoden aus der Welt der Softwareentwicklung. Auf diese Weise werden systematisch überprüfbare sowie iterative und nachhaltige Lösungsvorschläge in kurzer Zeit erarbeitet. Sie setzten die Kundenzentrierung und die Zusammenarbeit von Menschen in den Mittelpunkt. Somit sind agile Methoden die beste Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher digitaler Strategien.

Doch was genau bedeutet agiles Handeln?

Erst einmal bedeutet es: Beweglich auf Veränderungen zu reagieren und den Kunden beim „Bewegen“ im Mittelpunkt zu halten.

Grob zusammengefasst ist der Kern agiler Arbeitsweisen, große Themen in kleine Arbeitspakete zu zerlegen. Diese Arbeitspakete werden dann durch Versuche – mittels Prototypen – zusammen mit dem Kunden überprüft, um schneller und besser festzustellen, was der Kunde braucht. Durch sich schrittweise annähernde (iterative) Prozesse entstehen kundenorientiertere Ergebnisse. Für diese Arbeitsweisen sind verschiedenen Methoden wie Design Thinking entwickelt worden.

Im Mittelpunkt agiler Arbeitsweisen stehen vier Leitsätze

  • Alle Beteiligten (Mitarbeiter und Kunden) eines Teams wissen zusammen besser, was richtig ist, als ein einzelner (Manager).
  • Die Menschen in der Nähe zum Geschäftsumfeld (also Kunden und Partner) wissen besser, was notwendig ist, als die Führungskräfte im Inneren des Wohnungsunternehmens.
  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger, als stur Prozesse einzuhalten und standardisierte Werkzeuge zu suchen.
  • Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Im Rahmen dieser Zusammenarbeit entscheiden und handeln die Teams selbstverantwortlich. Die Arbeitsweise braucht die Unterschiedlichkeit im Unternehmen. Vor allem aber erkennt diese Methode an, dass jeder im Unternehmens, auch der Hausmeister und die Sekretärin, vor allem aber der Kunde und die Angehörigen, Teil des gemeinsamen Erfolgs sind.

Kleinteiliges oder themenorientiertes Arbeiten indes zerstört den Blick auf das Produkt und verbaut dadurch die Chance, ungewöhnliche Lösungswege zu finden. Agile Teams werden daher immer um ein gesamtes Produkt/Service oder eine Dienstleistung herum und über den gesamten Lebenszyklus des Produkts gebildet. Auch Fachleute mit hoch spezialisierten Lösungsansätzen sind Teile eines agilen Teams. Diese diskutieren aber ihre Erfahrungen mit allen, um die Auswirkungen auf das Ganze nicht aus dem Blick zu verlieren und gleichzeitig auch allen anderen eine neue Perspektive zu bieten.

Führungsaufgaben

Die zentrale Führungsprämisse in agilen Strukturen ist demnach die übergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Damit diese Zusammenarbeit funktioniert ist es notwendig, dass die Menschen sich und ihre Fähigkeiten gegenseitig anerkennen. Des Weiteren ist es notwendige, dass die Teams Rahmenbedingungen und Leitlinien bekommen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen durch die Führungskräfte befähigt und bevollmächtigt werden im Rahmen Ihrer Spielräume selbstverantwortlich zu handeln.

Somit sind agile Methoden die beste Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher digitale Strategien.

Agile Arbeitsweisen fördern nicht nur Innovationen, sondern auch Evolution von Produkt-, Service- und Unternehmensansätz. Ich persönlich habe die Hoffnung, dass durch die agilen Arbeitsweisen vielleicht doch was Innovatives entstehen kann… eben etwas woran haute niemand denkt. Aber dazu muss es Spielräume geben.

 

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[1] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/effektivitaet.html

[2] http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/technologien-methoden/Informatik–Grundlagen/digitalisierung/.

[3] Vgl.: DEUTSCHE TELEKOM / SHAREPOINT / UNIVERSITÄT ST. GALLEN 2015: Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen. Bonn.

Agile Methoden helfen bei der Digitalisierung in der Wohnungswirtschaft

Digitalisierung in der Wohnungswirtschaft hat viele Fassetten. Zurzeit schweben viele Schlagworte durch den Raum: Internet der Dinge, Smart Home, AAL, Smart City, Prozessoptimierung, automatisiertes Service Management, Self Services, Big Data etc.

In der Studie „Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft – Chancen und Risiken“ aus dem Sept. 2017[1] wurden 4 Wirkpunkte in einer sog. Innovationsmatrix identifiziert.

In dieser Darstellung werden Daten in den Mittelpunkt aber auch als zentrales Austauschmoment gestellt. Am Beispiel von Smart Home Lösungen lässt sich sehr gut die Digitalisierung durch alle vier Cluster verfolgen.

Nehmen wir das Beispiel Heizungssteuerung. Initial wird eine Heizungssteuerung via Smart Home durch den Mieter an den Heizkörpern eingebaut. Es unterstützt im ersten Schritt das individualisierte Wohnen. Der Mieter spart durch intelligente Heizungssteuerung Geld und gewinnt Komfort. Durch eine Vernetzte Steuerung mit Fenster Kontakten wird das Gebäude Intelligent. Wird z.B. im Winter gelüftet fahren automatisch die Heizungen im Zimmer runter. Das lässt sich auch mit Luftbefeuchtern und Außentemperaturen koppeln oder auch mit Anwesenheit. Smart Home steigert damit das individualisierte Wohnen mit Hilfe Intelligenter Gebäude, erst einmal ohne dass der Eigentümer eine bauliche Veränderung durchführen muss. Spielen wir das Model weiter. Was wäre wenn sich darüber nun auch die Abrechnungen regeln lassen würden. Durch die zentrale Datenhaltung könnte die Heizkostenabrechnung zentralisiert werden. Auch wenn hier noch einige Dinge technische zu lösen sind ist dies der nächste logische Schritt. Wir wandern nun also zum Cluster Betriebliche Optimierung. Die Kombination dieser drei Cluster führt uns direkt zum vierten. Bauen Sie als Eigentümer die Smart Home Lösung ein und bieten Sie diesen ihren Mieter als Differenzierungsmerkmal an, haben sie eine neue Kundenansprache. Sie könnten auch in den Communitys ihrer Objekte Wettbewerbe, wer am besten mit Smart Home Energie spart durchführen. Der Mieter kann seine Nebenkosten in Echtzeit im Blick halten und regulieren. Im ersten Schritt die Abschläge anpassen, aber wer sagt nicht, dass in ein paar Jahren eine Echtzeitabrechnung möglich ist.

Für jeden der vier Digitalisierung-Cluster lassen sich aktuelle Beispiele aber auch noch zu entwickelnde Innovationen finden.

Eine weitere Entwicklung macht sich in der Wohnungswirtschaft bemerkbar: Durch die Digitalisierungen der Kommunen, vom Versorger und Entsorger bis zur Stadtverwaltung werden von den Wohnungsunternehmen weitere Prozessdigitalisierungen verlangt.

Inzwischen gibt es unzählige Anbieter für Lösungen zu den unterschiedlichsten Themen der Digitalisierung. Dabei werden die meisten Angebote von der Lösung her gedacht und stehen als Einzel-Lösung da. Intelligente Steuerung der Haustechnik, Gesundheitsüberwachung, Lichtsteuerung usw. Wie im Gesundheitsbereich auch gibt es in der Wohnungswirtschaft keine standardisierten Schnittstellen oder gar Lösungsübergreifende digitale Plattformen. Zu viele unterschiedliche Interessen treffen auf einander. Jeder möchte sich ein großes Stück vom Kuchen abschneiden.

Digitalisierung wirkt nach Innen (Prozessautomatisierung und –Optimierung, Wirtschaftlichkeit, Gebäudetechnik) und nach Außen (Kundenbindung, Individualisierung, Komfort). Beide Aspekte tragen zur Risikominimierung und Erfolgssteigerung eines Wohnungsunternehmens bei. Gerade weil beide Aspekte der Digitalisierung zusammen wirken braucht es eine einheitliche Digitalisierungsstrategie. Im Mittelpunkt der Strategieentwicklung steht der Mensch, denn ohne Mieter macht ein Wohnungsunternehmen schlicht keinen Sinn. Eine gut durchdachte und sich immer wieder an Veränderungen anpassende Strategie wird so zum Differenzierungsmerkmal eines Wohnungsunternehmens im Markt.

Bei all den Überlegungen zur Digitalisierung und den dadurch ausgelösten Veränderungen macht es Sinn vom Mensch und Nutzen her zu denken und nicht vom technische machbaren.

Was braucht der Kunde? Was braucht das Unternehmen?

Wie werden Mitarbeiter und Mieter bei der Digitalisierung des Unternehmens mitgenommen?

Was ist die richtige Strategie, jenseits von technischer Machbarkeit?

Wie werden tragfähige Geschäftsmodelle entwickelt?

Mit agile Methoden aus der Welt der Softwareentwicklung werden systematisch und damit nachhaltige Lösungsvorschläge in kurzer Zeit erarbeitet. Sie setzten bei allem Handeln die Zusammenarbeit von Menschen in den Mittelpunkt. Somit sind agile Methoden die beste Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher digitale Strategien.

Was bedeutet agiles Handeln?

Erst einmal bedeutet es: Beweglich auf Veränderungen zu reagieren und den Kunden beim „Bewegen“ im Mittelpunkt zu halten.

Grob zusammengefasst ist der Kern agiler Arbeitsweisen, große Themen in kleine Arbeitspakete zu zerlegen. Diese Arbeitspakete werden dann durch Versuche, mittels Prototypen, zusammen mit dem Kunden überprüft, um schneller und besser festzustellen was der Kunde eigentlich braucht. Durch sich schrittweise annähernde (iterative) Prozesse entstehen exzellente, kundenorientiertere Ergebnisse. Für diese Arbeitsweisen sind verschiedenen Methoden wie Design Thinking entwickelt worden.

Im Mittelpunkt agiler Arbeitsweisen stehen vier Thesen:

  1. Alle Beteiligten (Mitarbeiter und Kunden) eines Teams wissen zusammen besser was richtig ist als ein einzelner (Manager).
  2. Die Menschen in der Nähe zum Geschäftsumfeld (also dem Kunden und Partner) wissen besser was notwendig ist, als die Führungskräfte im inneren des Wohnungsunternehmens.
  3. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als sich stur Prozesse zu halten und standardisierte Werkzeuge zu suchen.
  4. Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Agile Methoden stellen die Wichtigkeit der unterschiedlichen Erfahrungen und die interdisziplinäre, bereichsübergreifende Zusammenarbeit in den Mittelpunkt des Handelns. Agile Methoden setzen stark auf die Unterschiedlichkeit im Unternehmen. Die Zusammenarbeit von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten ist somit das zentrale Prinzip. Vor allem aber erkennt diese Methode an, dass jeder im sozialen Netzwerk des Unternehmens, also auch der Kunde, der Hausmeister und die Sekretärin Teil des Erfolgs sind. Die zentrale Führungsprämisse in agilen Strukturen ist demnach die Zusammenarbeit zu fördern.

Damit Zusammenarbeit funktioniert ist es notwendig das die Menschen sich und ihre Fähigkeiten gegenseitig anerkennen. Zusätzlich müssen sie ein gemeinsames Problembewusstsein und eine gemeinsame Definition von Erfolg haben.

Agile Teams bilden sich immer um ein Produkt/Objekt oder einer Dienstleistung herum. Kleinteiliges Arbeiten zerstört den Blick aufs Ganze und verbaut dadurch die Chance ungewöhnliche Lösungswege zu finden. Gerade aus diesem Grund muss es in agilen Teams auch hochgradige Spezialisten mit spezialisierten Lösungsansätzen geben. Diese diskutieren Ihre Erfahrungen aber dann mit allen, um die Auswirkungen auf das Ganze nicht aus dem Blick zu verlieren aber gleichzeitig so auch allen anderen eine neue Perspektive bieten. Durch Transparenz der eigenen Handlungen und Entscheidungsgrundlagen wird das dafür notwendige Vertrauen erzeugt.

Wie kann dieses Arbeitsweise beim Digitalisieren in der Wohnungswirtschaft helfen.

Schauen wir uns ein agiles Team und ihre Arbeitsweise aus dem Design Thinking an:

Um ein Objekt oder Quartier wird das Team zusammengestellt. Wichtig ist, dass die Besetzung aus der Peripherie des Produktes kommt. Also Objektbetreuer, und Hausmeister, etc.

Im ersten Schritt wird eine gemeinsame Problemdefinition aus der Innovationsmatrix herausgearbeitet. Im nächsten Schritt wird das Team um Kunden oder Partner erweitert. Es geht jetzt darum die Bedürfnisse zu identifizieren die zu einem wertschöpfenden Mehrwert fürs Unternehmen führen.

Daraus entstehen Ideen und konkrete Handlungen.

Jetzt kommt der wichtige Moment das Verproben. Es werden Prototypen gebaut oder Dienstleistungsgeschichten entwickelt. Das wird wieder mit den Kunden und Partnern direkt getestet, um anschließend zu prüfen sind damit die Probleme gelöst oder muss ggf. die Problemdefinition angepasst werden. Je nach Problemstellung kann so ein Microzyklus an einem Tag durchgeführt werden aber auch in mehreren Tagen. Mit jedem Kreislauf wird aus dem Prototyp eine immer funktionalere Lösung. Erst wenn sich das agile Team sicher ist, dass mit der Lösung das Problem auch wirklich gelöst werden kann wird aus dem Prototyp ein Produkt.

Wird die Methode um einige Elemente erweitert lassen sich damit ganze Digitalisierungsstrategien entwickeln. Dabei müssen vor allem die Besetzungen des Teams anders vorgenommen werden. Aber immer getreu der Prämisse:

Die Menschen in der Nähe zum Geschäftsumfeld (also dem Kunden und Partner) wissen besser was notwendig ist, als die Führungskräfte im inneren des Wohnungsunternehmens.

Mit diesen agilen Arbeitsweisen versichert man sich frühzeitig, bevor teure Entwicklungskosten aufkommen, ob man das richtige für den Kunden macht. So entstehen Innovationen die verkaufbar sind und damit zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Durch die Zusammenarbeit mit Kunden wird zusätzlich noch eine hohe Kundenbindung erzeugt, die sich auch wieder als Differenzierungsmerkmal vermarkten lässt.

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[1] Torsten Bölting, Dr. Thomas Königsmann, Michael Neitzel: Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft – Chancen und Risiken, Studie im Auftrag der Bundesarbeitsgemeinschaft Immobilienwirtschaft Deutschland (BID), Berlin (www.bid.info), InWIS, Bochum Sept. 2016

Eine Strategie bildet die Leitplanken bei agilen Arbeitsweisen

Eine Strategie zu entwickeln ist die wichtigste Managementaufgabe in einem Unternehmen. Sie bildet die Grundlage für das Geschäftsmodell. Eine Strategie zeigt die Gestaltungsmöglichkeiten und Beschränkungen im Unternehmen auf. Das gilt ganz besonders bei agilen Arbeitsweisen, da die Strategie den Rahmen für das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schafft. Sie bietet die notwendige Orientierung und gibt damit den Mitarbeitern das Selbstbewusstsein eigene Entscheidungen zu treffen. Warum ist das so?

Eine Strategie geht von einer Vision mit einem Ziel aus und grenzt die Möglichkeiten zu seiner Erreichung ein. Wenn das Gegenteil einer Strategie zur Zerstörung des Unternehmens führt ist es keine Strategie, sondern eine „Trivialstrategie“. Den Umsatz um 25% zu steigern ist also keine Strategie, sondern das Ergebnis einer Strategie.

Ziele und Zielkonflikte

Das strategische Ziel ist immer ein Sollzustand der aus einer Ist-Situation heraus in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll.

Eine Strategie ist jedoch stets mit Zielkonflikten verbunden, da es Aktivitäten gibt die sich ausschließen. Um in unserem Bild zu bleiben kann z.B. eine Branchensoftware die sich auf die Kinder- und Jugendhilfe spezialisiert hat nicht gleichzeitig die Prozesse der Altenpflege erfüllen, obwohl beide Zielgruppen in der Branche Sozialwirtschaft tätig sind. Natürlich gibt es Ähnlichkeiten. Will man diese ausschöpfen ist das Ergebnis jedoch immer ein Kompromiss. Dies kann zwar eine bewusste Entscheidung sein aber es muss klar sein, dass dann bestimmte Spezialitäten einer Seite nicht erfüllt werden könne. Exzellenz ist so für eine der beiden Zielgruppen nicht möglich. Ist dies Gewünscht muss es im Unternehmen besonders gut kommuniziert werden ansonsten überträgt sich der Zielkonflikt ganz tief ins operative Anforderungsmanagement.

Ein anderes, mehr ökonomisches Beispiel ist: Ein Unternehmen möchte Software vor allem billig auf einem Massenmarkt verkaufen. Dann kann es nicht gleichzeitig einen kostfreien Support anbieten. Ökonomisch schließt sich das aus, da ein Support durch seine hohen Personalkosten die Rendite senkt.

In beiden Fällen muss also eine Wahl getroffen werden. Hier ist auch die größte Gefahr im Management versteckt. Bei strategischen Zielen schließen sich Kompromisse aus, da die Ziele sonst konfus werden und für die Menschen im Unternehmen und im Zielmarkt nicht mehr nachvollziehbar sind. Die Folge ist, dass sich die Menschen abwenden. Im Markt gehen die Kunden zu Wettbewerbern wo diese Konfusion in den Zielen nicht vorherrscht. Im Unternehmen entsteht eine hohe Unsicherheit und diese führt zur Ineffizienz.

Klare strategische Ziele müssen also Zielkonflikte ausschließen. Bei gewollten Kompromissen müssen diese transparent und nachvollziehbar gemacht werden.

Rahmenbedingungen und Handlungsspielräume

Damit die Zielrichtung nicht in einer völligen Beliebigkeit mündet braucht das Unternehmen strategische Handlungsleitlinien oder auch Handlungsspielräume in dem sich die Teams zur Zielerreichung möglichst eigenverantwortlich bewegen können. Das Management legt diese Rahmenbedingungen und Leitlinien fest in denen sich die Teams bewegen können. Es ist nach meiner Erfahrung unmöglich, dass sich Mitarbeiter selber diese Leitlinien erarbeiten können. Wir werden unten weiter noch sehen woran das vor allem liegt (vgl.: Spielregeln in agilen Strukturen). Diese Leitlinien müssen passgenau zum strategischen Ziel entwickelt werden. Dabei können diese Leitlinien Budgets sein, Teamstärke, technische Möglichkeiten aber auch gesetzliche Normen. Vor allem sind die Rahmenbedingungen aber immer die definierte Zielgruppe.

Auf diese Leitlinien und Handlungsspielräume wirken immer wieder Kräfte, sog. Einflussfaktoren, die durch das Team ausgeglichen werden müssen. Aus der Aufgabe die Marktreife Konstant zu halten erwachsen hier die größten Umsetzungskonflikte.

Einflussfaktoren

Eine Strategie unterliegt verschiedenster Einflussfaktoren die auf die definierten Möglichkeiten zur Zielerreichung einwirken. Es lassen sich grundsätzlich vier Hauptbereiche der Einflussfaktoren identifizieren (vgl.: Osterwalder, Pigneur, S.: 203 ff):

  • Marktkräfte (Zielgruppe, Kunden, Anforderungen, Preisbewusstsein etc.)
  • Branchenkräfte (Verbände, Wettbewerber, Lieferanten, Dienstleister etc.)
  • Schlüsseltrends (technische Möglichkeiten und gesetzliche Rahmenbedingungen, Gesellschaftliche Trends etc.)
  • Makroökonomische Kräfte (Kapitalmärkte, globale Einflüsse, Ökonomische Infrastruktur)

Diese Einflussfaktoren müssen für jedes Produkt und oder Unternehmen individuelle definiert werden. Alle vier Einflussfaktoren sind eingebettet und damit abhängig vom Zielmarkt und der Zielgruppenpositionierung.

Die Einflussfaktoren müssen durch die Produkt-Teams beobachtet und bei Risiken an das Management berichtet werden. Da die Leitlinien und Handlungsspielräume die Orientierung bieten nicht eigenmächtig durch die Teams durchbrochen oder verändert werden dürfen. Ein Ausbrechen aus den Leitlinien ist somit zu verhindern. Wenn die Teams jedoch feststellen, dass sie Rahmenbedingungen verändern oder sich verändert haben müssen durch das Management eine Veränderung des Ziels oder der Rahmenbedingungen durchgeführt werden.

Strategien sind nicht in Zement gegossen!

Strategien müssen regelmäßig auf allen Ebenen und von allen Beteiligten überprüft werden. Die Änderungsverantwortung obliegt jedoch der Führungskraft. Es ist eine wichtige Aufgabe des Managements zu unterscheiden was sind Leitlinien, Handlungsspielräume, kurz Regeln und wann mischt sich die Führungskraft in die Umsetzung ein. Rahmenbedingungen dürfen sich nämlich nicht inhaltlich auf die Umsetzung einwirken (dazu später mehr unter: Die Produkt-Triade als zentrale Führungsrolle).

Software altert. Sorgen Sie dafür, dass sie nicht stirbt!

Es gibt einen Unterschied zwischen (aus)gereifter Software mit gutem Funktionsumfang und veralteter Software, mit Funktionen die kein Mensch mehr nutzt. Dieser Unterschied lässt sich messen, aber auch schon recht früh von außen beobachten.

  • Der Nutzer findet in der Navigation nicht den nächsten notwendigen Schritt
  • Die Masken sehen aus wie Eingabefelderwüsten. Nichts ist zu finden oder eingaben passen nicht sachlogisch zusammen
  • Fehlermeldungen häufen sich
  • Die Logik der Masken entspricht nicht den Arbeitsweisen des Nutzers
  • Es gibt keine oder zuwenig oder falsche Prozessunterstützung
  • Die Marktreife sinkt signifikant
  • Es gibt zu viele Funktionen die der Nutzer nicht braucht oder veraltet sind
  • Anforderungen werden nicht oder viel zu spät umgesetzt
  • Der Support reagiert zu langsam oder gar nicht mehr
  • Wettbewerber sind interessanter…

Als Produktmanager und „Nichtentwickler“ stellte ich eines Tages fest, dass hoch funktionale und damit komplexe Software (nach innen und außen) altert. Dies gilt besonders bei modularer, langlebiger und standardisierter Software. Äußerlich steigt die Bedienerunfreundlichkeit proportional zu der Anzahl der Features. Denn: Mit jeder Entwicklungsphase im Lebenszyklus der Software werden, oft unreflektiert auf Markt, Prozess und Nutzen, Funktionen, rein nach Kundenanforderung, eingebaut. Software scheint mit der Zeit zu altern. Da die Funktionalität nicht mehr zu den Arbeitsprozessen der Zielgruppe passt, steht am Ende zwangsläufig der Tod der Software. Es besteht jedoch die Chance auf eine Wiedergeburt, wenn man rechtzeitig die veränderten Technologien und Anforderungen, Arbeitsweisen und Marktgegebenheiten in die Arbeit einbezieht.

Softwarealterung scheint immer nach dem gleichen Muster abzulaufen. Aus diesem Grund verwende ich bei Software ein 7 Phasenmodell des Produktlebenszyklus anstatt das übliche 4 bzw. 5 Phasen Model. Innerhalb der  7 Phasen der Alterung konnte ich 14 Effekte identifizieren. Spannenderweise lassen sich die 7 Phasen mit dem Lebensweg und Wachstumsweg eines Menschen vergleichen. Moderne Software sollte idealerweise ja auch ein iterativ, inkrementell anwachsendes Produkt sein, stetig besser, umfangreicher, erwachsener. Kurz sie lebt!

1.    Die Geburt: Ein oder mehrere geniale Entwickler haben für einen bestimmten Kunden eine tolle Idee. Der Kunde ist begeistert und setzt die Software aktiv ein. Der Kunde stellt natürlich weitere Anforderungen die bereitwillig umgesetzt werden, schließlich weiß der Kunde ja am besten was er braucht. Die ersten Gehversuche sind noch etwas holperig aber mit stolzen Eltern.

2.    Schulzeit: Weitere Kunden hören von der Software nur gutes und kaufen die Lösung auch. Diese Kunden stellen weitere Anforderungen die auch aus Sicht des Softwarehauses sinnvoll sind, denn schließlich wissen die Kunden ja am besten was sie brauchen. Die Software lernt quasi.

3.    Pubertät: immer mehr Kunden aus der gleichen Zielgruppe kommen hinzu und stellen Anforderungen. Da grundsätzlich jeder Entwickler das Ziel verfolgt, dass die Nutzer, damit die Kunden, die Software gerne benutzen, werden die Anforderungen umgesetzt. Denn: Eine Software wird gerne benutzt, wenn sie die Probleme der Anwender löst. Besonders gerne werden Anforderungen umgesetzt, wenn der Kunde dafür auch noch bezahlt. Eine Prüfung auf Marktrelevants, also dem Wiederverkaufswert der Anforderungen, findet nicht statt. Ungeduld und der Wunsch nach dem schnelle „Erwachsen werden“ treibt, wie bei Jugendlichen auch, die Software.

4.    Es entsteht eine „Projektsoftware“. Diese Lösung bildet die Prozesse der vorhandenen Kunden ab.

5.    Erwachsener: Die Software wächst und wächst. Feature an Feature wird hin zu gefügt. Die Software wird zur „Nutzergruppensoftware“. Man fühlt sich sicher, hat Erfolg, ist stolz auf geleistetes. Man setzt „Fett“ an. Fitness wird dem Erfolg untergeordnet. Bei Software zeigt sich das häufig an schneller Umsetzung von Kundenanforderungen zum Preis schlechten Codes.

6.    Dann, für das erfolgsverwöhnte Unternehmen aus heiterem Himmel, kommen nicht mehr so viele neue Kunden hinzu. Das Wachstum verlangsamt sich. Der Vertrieb fängt an vor allem nach Kunden zu suchen die zur Software passen.

7.    Die Anfragen beim Support steigen und damit die Unzufriedenheit der Kunden. Gerne wird dann damit reagiert den Support aufzustocken, damit die „Tickets“ nicht liegen bleiben.

8.    Midlifecrisis: Die Anzahl der nicht umgesetzten Anforderungen steigt im Verhältnis zur Anzahl der Kunden. Es gibt also immer mehr Anforderungen obwohl die Anzahl der Kunden nicht steigt. Ein Hinweis auf ein Sinken der Qualität und der Marktreife (vgl.: meine Artikel: Was bedeutet eigentlich Marktreife).

9.    Die Software unterstützt nur noch unzureichend die Prozesse der Kunden. Oft kann die ursprüngliche Anwendung auch keine vollständigen Prozesse unterstützen, da Funktion an Funktion entwickelt wurde ohne vorher den Gesamtprozess beim Kunden zu analysieren. Entscheidungen in der Organisation dauern inzwischen zu lange. Jetzt treffen das erste Mal bei Entscheidern unterschiedliche Ordnungsvorstellungen hart aufeinander. Es kommt zu Konflikten bei der Suche nach den besten Lösungen. Es ist die typische Phase des Zweifels und der Orientierungslosigkeit. Oft geht es einher mit unreflektierten Handlungen. Wo bekomme ich jetzt bloß meine Harley her?

10. Die Software fängt an Instabil zu werden. An einer Stelle der Software wird etwas geändert und an der anderen kommt es zum Fehler, dessen Korrektur wieder einen neuen Folgefehler auslöst.

11. Alter: Die Marktreife des Produktes sinkt. Wettbewerber sind schneller mit neuen Funktionen am Markt. Es wird gestritten was die nächsten sinnvollen Schritte zur Erfolgssicherung des Unternehmens sind. Grabenkämpfe im Management kommen auf. Es kommt zur „Lagerbildung“ im Unternehmen. Man sucht Kunden die die Probleme des Unternehmens lösen.

12. Die Kosten fressen die Erlöse auf. Kunden wandern ab, die Zahl der Anforderungen steigt überproportional. Die Rendite sinkt.

13. Der Umsatz sinkt – Das Unternehmen kommt in ein Schieflage und wird ein Pflegefall.

14. Tod: Dies Software oder gar das ganze Unternehmen stehen vor der Entscheidung die Lösung zu Refakturieren, neu zu entwickeln, moderne Lösungen zu kaufen oder sich selber zu verkaufen.

Das Unternehmen steht vor einer Sanierung oder Restrukturierung die sowohl einen finanziellen wie auch menschlichen Kraftakt verlangt. Viele Softwarehäuser haben nicht die finanzielle Stärke so eine Veränderung zu leisten. Am Ende steh das Verschwinden vom Markt.

Spannender Weise gibt es keine zeitliche Komponente bei dem Ablauf. Einzelne Phasen können durchaus über Jahre laufen. Besonders die Stufe 5, der Erwachsene, lässt sich nicht zeitlich spezifizieren. Es kann jungen Unternehmen, sogar Start Up’s passieren nach wenigen Jahren schon in den Effekt 6 und dann sehr bald in die Midlifecrisis zu fallen. Während andere Unternehmen den Punkt erst nach 20 Jahren erreichen.

Nach meiner Erfahrung tritt dieser Lebenszyklus besonders dann auf, wenn sich die Produktentwickler am Anfang nicht sicher sind, ob sie Individuallösungen, eben Projektsoftware, machen wollen oder eine Standardisierung. In letzter Zeit habe ich beobachtet, dass vielen am Anfang auch die Zielgruppe noch nicht klar bzw. die Zielgruppen noch nicht geschärft waren. Dies ist aber Grundlage, um Software lange erfolgreich zu halten. Es ist ohne eine klare Zielgruppendefinition nicht möglich die notwendige Prozesslandkarte zu definieren. Es ist wie bei uns Menschen, die entscheidenden Weichen werden in der Pubertät und als junger Erwachsener gestellt.

In den späteren Lebensphasen müssen immer wieder die Zielgruppen und Prozesslandkarten überprüft werden. Sie sind die Ziele für das Produkt. An dieser Stelle braucht es neue Führungskulturen und Arbeitsweisen nach dem Prinzip „interaktiver testender Agilität“ (Nach Kruse & Greve 2014).

Kommt Ihnen das Bekannt vor? In welcher Phase stehen die Produkte Ihres Unternehmens?

Agile Unternehmen brauchen den philosophischen Überbau eines autonomen Menschenbildes

Ein etwas längeres Essay

Mein verständlicher Wunsch „Macht“ loszuwerden ist leider auch nur ein Durchsetzen einseitiger Interessen. Somit auch wieder Macht. Machtvolles Handeln kann also nicht eliminiert werden, da dies auch nur wieder eine machtvolle, einseitige Gegenposition ist. Ergo: Macht kann man nicht mit Macht beantworten, um etwas zur Freiheitlichkeit zu verändern.

Eine Organisation die Ihre Werte und ihr Handeln aus einer Philosophie des freiheitlichen Handelns zieht braucht folglich Gegenmodelle zur Macht. Auf einen Machtanspruch durch Personen können nur freiheitliche Handlungsmuster die Antwort sein. Doch was können das für Antworten sein?

In einer agilen Organisation, die auf Eigenverantwortung und Respekt vor den Fähigkeiten anderer aufgebaut ist muss es einen philosophischen Überbau geben.

Wie kann ein philosophischer Überbau in einem Unternehmen aussehen?

Vor allem braucht es ein tiefes Verständnis davon, dass ein Unternehmen aus der Kombination verschiedener Lebenswelten von Menschen besteht. Die Lebenswelt eines Menschen entwickelt sich Zeit seines Lebens durch Eindrücke, Erfahrungen und seiner subjektiver Deutungen. All dieses ist eingebettet in seine kulturellen Lebensräume. Der Mensch ist demnach ein von Handlung, subjektiver Deutung und Interaktion durchdrungenes Wesen.

Der zentrale Wert des philosophischen Überbaus ist die Autonomie des Individuums. Dieses Konzept setzt voraus, dass Menschen in der Lage sind, selbst Entscheidungen zu treffen. Autonomie ist, u.a. nach Emanuel Kant, die Fähigkeit des Menschen, „sich selbst entscheiden“ zu können. Es beinhaltet die Fähigkeit sich ein Bild von der Wirklichkeit zu konstruieren, Regeln zu entwickeln und auf Basis subjektiver Deutungen bestimmte Verhaltensmuster zu entwickeln. Autonomie ist die Bewegung zur Unabhängigkeit und Selbstverantwortlichkeit.

Betrachten wir kurz wie Lernen in diesem Menschenbild angelegt ist. Eine autonome Handlung braucht für den Menschen Bedeutung oder auch einen Sinn. Bedeutung kann nicht vorgegeben werden, sondern wird durch den Menschen selber hergestellt. Dies geschieht meistens Kooperativ, also in Vereinbarung zu einem Anderen, auch einer anderen Gruppe. Bedeutung wird also in einem Kontext erzeugt. „Lernangebote“ werden somit auf die eigene Lebenswelt abgeglichen. Der Mensch stellt sich also die Frage: hat dieses Angebot für mich ein Bedeutung. Wenn es passt wird dem Lernangebot in die eigen Lebenswelt integriert. Es wird auf diese Weise mit Bedeutung und Sinn „aufgeladen“. Damit das funktioniert braucht Bedeutungserzeugung Spielräume in den es eine Auswahl gibt.

Unter diesen Gesichtspunkten benötigt ein agiles Unternehmen eine andere Führungskultur. Führung versteht sich unter diesen Gesichtspunkten nicht mehr als „Leitend“, „Anweisend“ sondern Sinnstiftend und Orientierung gebend. In der Organisation braucht es eine „Angebotskultur“ die akzeptiert, dass die Menschen auf Basis Ihrer Lebenswelten andere Entscheidungen treffen als man selber.

Ein erfolgreiches Unternehmen muss den Menschen mit ihren unterschiedlichen Lebenswelten einen gemeinsamen Sinn stiften. Dies geschieht durch Angebote von Handlungen, Leitlinien, Produkten etc. die zu den Lebenswelten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern passen. Oder besser; es sind Angebote die in die eigene Lebenswelt integriert werden.

Angebote brauchen trotzdem Leitlinie und gemeinsame Ziele sonst wird das Verhalten beliebig und anarchisch.

Fortsetzung folgt…

https://www.linkedin.com/pulse/agile-unternehmen-brauchen-den-philosophischen-überbau-lachmann

In einer modernen agilen Organisation muss zuerst Macht eliminiert werden

Ein kurzes Essay

Freiheit und Macht stehen in einer agilen Organisation in einem direkt Widerspruch. Agile Methoden basieren auf freiheitlichem Handeln. Das Model beinhaltet Respekt für die Fähigkeiten des Anderen und einem konstruktivistischen Menschenbild. Zusammengefasst ist Freiheit, die Freiheit zwischen Möglichkeiten wählen zu können. Das geschieht ohne äußeren Zwang, auf Basis der eigenen Erfahrungen, eigenen Recherchen und Überlegungen. Freiheitliches Handeln bedeutet auch sich Rat zu holen und mit anderen in einen Diskurs zu gehen, um eine Entscheidung zu treffen.

Freiheit braucht trotzdem Regeln. Diese Regeln sind die Handlungsmöglichkeiten oder auch Spielräume. Manchmal geben Gesetze, als soziale Normen, diese Regeln vor. Manchmal sind es Unternehmensstrategien oder auch technische Möglichkeiten. Regeln müssen auf alle Fälle sozial anerkannt sein. Aber Achtung: sind diese Regeln nicht Transparent und mit Sinn aufgeladen, können Sie nicht sozial anerkannt sein und die Organisation driftet in eine Beliebigkeit und damit in eine anarchische Organisation.

Eine freiheitliche Organisation braucht daher ein sozial genormtes Regelwerk. Das ist sicherlich eine der schwierigsten Aufgaben des Managements.

Macht stellt, im Gegensatz zur Freiheit, die Fähigkeit einseitig Interessen durchzusetzen in den Mittelpunkt des Handelns. Dabei können diese Interessen den einseitig definierte Ziele einer Person oder eine Interessensgruppe dienen. Das Durchsetzen von diesen Ziele erfolgt in der Regel unter Zwang und ohne sich selbst äußeren Ansprüchen gegenüber beteiligten Personen zu unterwerfen oder diesen entgegenkommen zu müssen/wollen.

Stehen in einer Organisation auf der Führungsebene Macht und Freiheit in einem Widerspruch kommt es zu einem Konflikt. Der ist erst verdeckt, exportiert sich dann über die Bereiche und wird zu einem offenen Konflikt zwischen den Haltungen und kann am Ende zur Zerstörung der Organisation führen.

Siehe auch:

https://www.linkedin.com/pulse/einer-modernen-agilen-organisation-muss-zuerst-macht-werden-lachmann